善于向其他企业“偷师学艺”，是高盛百年来屹立不倒的秘诀。例如，“客户至上”是高盛最看重的原则，它甚至会替犯错误的客户受过。事实上，被誉为“现代高盛之父”的西德尼·温伯格，当年正是受到国际商用机器公司（ＩＢＭ）的启发才得以创立该原则。

　　主动替犯错的客户受过

　　不管多少次徘徊在悬崖边缘，高盛总能扭转败局，如今已是一家市值数百亿美元的公司。这就奇怪了，为何屡次遭到灭顶之灾，它却每每化险为夷？让我们从一个小故事讲起。

　　１９６８年的一天，高盛的一位交易员接到了某客户的委托：买入５万股某公司的股票。这可是少有的大单，交易员执行完指令就高兴地出去吃饭了，回来时发现桌上有一大摞便条，都是让他尽快给刚才的客户回电。他急忙打回去，对方的声音都变了：“我犯了大错，肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地弄成了买入——他本来应该卖出而不是买入５万股。

　　真是晴天霹雳。交易员马上找到首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问：“他是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维随即做出了令人吃惊的决定：“既然如此，那就让我们把他变成更好的客户吧。这次交易错误算我们的，我们来买单！”

　　这就是高盛著名的“１４条原则”的第一条：“要把客户的利益永远放在第一位。经验证明，只要能够很好地服务于客户，我们自身的成功将会随之而来。”

　　曾是ＩＢＭ的“示范窗口”

　　事实上，客户至上的理念正是“现代高盛之父”西德尼·温伯格从ＩＢＭ偷学来的。

　　那还是１９４７年初，温伯格在一次晚宴上跟ＩＢＭ的创始人托马斯·沃森坐在一桌，推销员出身的沃森对身边这位银行家有所了解。二战时期，温伯格被委任为物资供应局局长，抓军需供应，可以说，美国将士在战场上的胜负有一半掌握在他手上。

　　温伯格对沃森也有耳闻，在华盛顿任职的时候，前线不断地发来电报，要求采购计算机。ＩＢＭ被指定为供货商，它制造的各种仪器被源源不断地运往欧洲。

　　看着一批批ＩＢＭ的产品运到前线，身为粮草大总管的温伯格却搞不懂计算机到底是做什么用的。现在沃森就在旁边，温伯格忍不住问：“你生产的机器到底能干什么？”

　　沃森正想借此机会好好推销一番，没想到高盛自己上路了。他开始施展自己的推销才华，没过一会儿，温伯格就被侃晕了。他拍拍沃森的肩膀：“托马斯，给我搬几台到公司吧。”

　　就这样，沃森在晚宴上成功将自家的电脑卖给了总统的红人、华尔街大名鼎鼎的温伯格，这是ＩＢＭ打通金融市场的第一步。高盛的示范作用将成倍地扩散，华尔街就是全球金融市场的时尚秀场，通过华尔街，ＩＢＭ要将电脑卖到全球。

　　客户至上的原则这样诞生

　　没过几天，一个大盒子送到了高盛在伦敦的办公室，上面写着ＩＢＭ几个字。伦敦主管沃治·博克看看周围满脸茫然的同事，挠了挠光秃秃的脑袋，走开了。对这个突然送过来的盒子，博克每天上班都会围着它转一圈，那个时候还没有恐怖炸弹一说，只是好奇。

　　温伯格在伦敦实习的儿子约翰觉得有趣，回到美国，忍不住跟他老子提起这桩怪事，说不知是谁莫名其妙地送来一个大盒子，没人敢私自拆开。温伯格微微一笑，什么也没说，过了几天亲自飞到伦敦，打开盒子，里面是一个灰色的铁家伙。

　　大伙儿都有点摸不着头脑。温伯格学着沃森的语气说：“它将做成一件大事，它将改变一切。”他下令把这个怪东西装好。

　　插头刚插进插座，整个办公室一片漆黑，停电了。温伯格望了望窗外，隔壁一切正常，怎么回事？博克嘴角露出一丝坏笑，惊讶的员工开始小声嘀咕，这就是改变一切的大事？

　　温伯格着急下楼打电话兴师问罪，没想到电梯也罢工了。他气喘吁吁地跑下楼，顶着烈日，好不容易找到公用电话，没等沃森在那边开口就嚷嚷开了：“你卖的东西不但不能工作，还摧毁了我的一切！它到底是做什么用的？现在公司都瘫痪了，你马上过来让它转起来！”

　　温伯格只是撒气，谁知不到两天工夫，沃森还真从纽约飞到了伦敦，推销员出身的他其实搞不好高盛伦敦公司的电路以及电梯故障。然而作为ＩＢＭ的老板，因为客户的一个电话就立刻亲自飞越大西洋，还是让温伯格非常震惊。

　　这是一个现成的榜样！

　　温伯格很聪明，他很快就从沃森的表率中为高盛总结出克敌制胜的绝招：客户至上。

　　（：：节选自《干掉一切对手》，万卷出版公司２００９年１１月第一版，未完待续）