麦当劳英国分部拥有７．１万名雇员，年销售额１９亿英镑，英国８０％的家庭每年至少光顾一次麦当劳。在没有新增餐厅的情况下，英国麦当劳２００８年的销售额增长了１０％。其中是否有值得其他餐饮企业借鉴的经验？

　　八成英国家庭每年至少光顾一次

　　我见到４１岁的史蒂夫·伊斯特布鲁克时，他正坐在维多利亚车站麦当劳门店相对安静的角落里。过去３年，伊斯特布鲁克担任麦当劳英国分部的首席执行官。麦当劳英国分部拥有７．１万名雇员，年销售额１９亿英镑。他见到我似乎真的很高兴。“我接受过几次商务版的采访，不过从来没有美食作家采访过我。感谢你对我感兴趣。”

　　我解释说，我迫切地想了解英国８０％的家庭每年至少光顾一次的这个餐饮集团。目前，麦当劳刚刚报告了在英国有史以来最成功的一个交易年份，在没有新增餐厅的情况下，２００８年的销售额增长了１０％。我很好奇，其中是否有值得其他餐饮企业借鉴的经验？

　　我在别人的陪同下参观了厨房，会见了普鲁·纳克。普鲁·纳克是一位特许授权经营人，他还打理从伦敦到雷丁的另外２３家分店。参观过后，我对伊斯特布鲁克刮目相看，也见识了麦当劳这个一度受到诟病的公司，如何帮助英国的餐饮企业经营者找到出路，应对他们面临的最大挑战。

　　麦当劳必须成为怎样的公司

　　伊斯特布鲁克会计师出身，说话低声细语，他是离开普华永道加入麦当劳财务部门的。他对特许经营人着了迷，做出了公司中毫无先例的决定：从经理人转行做运营人，从底层做起。在莱斯特广场店，他从雇员成为经理助理，沿着公司的晋升阶梯快速攀升，其中包括在美国待了一年半。

　　他用“相当兴奋”来描述整个经历，强调他是多么享受成为麦当劳团队中的一员。在这个团队中，相当单调地烹调着数量极其有限的几种菜式，竟能产生如此多的乐趣。

　　伊斯特布鲁克坐上首席执行官宝座时认为：麦当劳的市场份额受到三明治连锁店Ｐｒｅｔ　ａ　Ｍａｎｇｅｒ等新食品公司的蚕食；公司已在“咖啡革命”中落伍；顾客们想要的选择范围大得多；公司没有与媒体和顾客进行清晰的沟通。麦当劳必须成为怎样的公司？就像他在公司使命中所陈述的“现代、不断进步的汉堡公司”，“紧跟时尚，而非引领时尚”，以确保企业在市场上的地位。对此，他有着清晰的愿景。

　　一开始，伊斯特布鲁克着手与农民建立更紧密的联系。麦当劳从农民那里购买大部分牛肉、鸡肉和猪肉，并对文化敏感性做出响应。

　　“在英国，我们早餐供应粥，其年营业额目前已达两亿英镑。我们正努力在挪威推出更多三文鱼菜谱，在丹麦提供更多馅饼类菜单。我们花费１００万英镑，在所有餐厅里引进无线上网技术，同时重新设计店面，让它们更明亮，更干净，让年轻顾客感到更时尚，更安全。我们还引进了一系列新菜谱，包括沙拉和价格稍贵的汉堡，它们在销售组合中的表现并不抢眼，但对确保素食者打消不进麦当劳的念头很重要。”他补充说，麦当劳在鸡肉类菜谱中只使用鸡胸肉，在英国的销售中，鸡肉和其他肉类正好对半开。

　　英国麦当劳使用的是国际环保组织雨林联盟认证的咖啡和英国的有机牛奶。每个托盘纸垫的背面印着每道菜的营养成分表——尽管字体很小。虽然盐分含量看上去仍然偏高，但伊斯特布鲁克向我保证，现在比他接手时降低了２１％。

　　充分认识餐厅产生的垃圾

　　伊斯特布鲁克为英国餐饮业开了两条重要的先例。

　　第一，通过他设立的网站ｗｗｗ．ｍａｋｅｕｐｙｏｕｒｏｗｎｍｉｎｄ．ｃｏ．ｕｋ实现公开化。这个网站展示了麦当劳的理念，接受提问，提供即时回答，接受被称为“质量巡查员”的普通公众检查。

　　第二，充分认识到餐厅产生的垃圾，以及人们对寻找解决方案是多么无动于衷（少数极力拥护者除外）。

　　“我们在多赛特有一个堆置肥料计划在运行，在谢菲尔德的大约１３家餐厅有可再生能源计划，我们用过的烹饪油通过净化转化为生物柴油，供我们的运输队使用，”他说，“但英国存在一个基础设施问题，因为没人愿意接触任何被归为‘食物污染垃圾’的东西，这些东西必须进垃圾筒。”

　　（：：英国《金融时报》）