中国职场人为何没耐性？

    身为日本企业驻华代表，作者从中国民企职工“待不住”的现象入手，发掘了中国人心态的特殊之处，以及中日企业文化由此产生的分歧。

    中国员工“主见”大

    有一次，一位来北京出差的领导对我下达了命令——总公司正考虑与中国的A文化公司合作，希望能尽快提交一份关于该公司的调查报告。

    我立即叫来了负责处理相关事务的中国负责人，向他传达了这件事情。对方说了声“知道了”，就开始着手写报告。

    傍晚快下班的时候，这位负责人走到我面前：“报告写完了。”

    “辛苦了。”我一边说着，一边开始读他的材料。

    然而，还没读几句，我就发现他写的根本不是关于“A公司”的报告，而是同属文化产业的“B公司”的报告。于是，我赶紧把对方叫了回来，要求他确认一下。谁知，他无比淡定地回答：“比起A公司，B公司业绩更好，而且更具有发展前景。我认为我们不应该和A公司合作，而应该和B公司合作。所以，我写了一份关于B公司的调查报告。”

    如果用善意的解释，这位负责人是出于对公司利益的考虑才擅自行事。但是，如果我也像他那样，把这份关于B公司的报告提交给总公司领导的话，那么，估计最迟下个月，我就会收到一张飞回日本的“单程机票”——被免除公司驻京现地法人代表的职务。

    那天，我独自加班到深夜。第二天一早，将亲手整理的A公司资料交给了总公司领导。

    九比一的辞职率落差

    我曾看过本公司客户——一家中国广告公司的主页。令人感到无比震撼的是，这家公司明明只有100人的规模，在招聘启事的“人数”一栏却赫然写着“30”。

    不久，我见到了此公司的老板，试探地发问：“最近准备开拓新业务了吗？”

    “没有啊。你干嘛这么问？”这位老板一脸茫然。

    听完我的解释，他笑了：“对于你们在日本企业工作的人来说，这可能很难理解——在中国的民营企业里，人员流动非常频繁。所以，我们公司虽然只有100人的规模，但仍然做好了随时招纳30人的准备。”

    听了他的话，我恍然大悟。2012年夏，回到日本后，我整理了一下自己在北京工作的3年时间里收到的4500多张中国人的名片。结果发现，在这4500多人中，到我回国时为止，依然在名片上写的那家公司工作的人只有25%左右。而且，留下的人绝大多数都是公务员或国有企业员工，民营企业员工只占10%左右。

    而在同一时间段和我交换名片的日本人中，辞职的民营企业员工的人数比例仅为10%左右。换言之，根据我的计算，中国民营企业的职工辞职率是日本同行的9倍。

    中国人不服管，日本人重汇报

    中国人为什么会这么轻率地选择辞职呢？

    记得20多年前，第一次游览故宫和长城的时候，中国导游说了一段令我终身难忘的话。

    “中国人自打一出生就想当皇帝，过去的皇帝留下了‘不到长城非好汉’的诗句。所以，每次来到故宫和万里长城, 中国人都在心里想‘总有一天我会当上皇帝’。可是现在中国没有皇帝了，于是大家就想‘那就当老板吧’。”

    20多年后，我来到北京工作，认识了各种各样的中国老板。在饭桌上，很多老板会一边大口品尝着美食，一边对我说：

    “如果在中国实行全民总统选举，13亿中国人没有一个会在选票上写候选人的名字，而是都写上自己的名字。俗话讲‘宁为鸡头不做凤尾’，所以，中国人都想成为‘人上人’！”

    “一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。要想让虫变成龙，就必须采取‘论功行赏’和‘杀一儆百’的方法。也就是说，像秦始皇那样采用法家思想才是中国企业的正道。”

    所有中国人都想当老板——随着和中国人接触机会的增多，我越发深切地体会到这一点。基于防范的考虑，多数中国公司里都是老板一言九鼎，其他人几乎没有权力可言。

    日本公司则多采用“逐级向上”的汇报方式。首先是基层的职员提出方案，上报科室。全科室审议通过后，将方案汇报至上级部门。上级部门审议通过后提交至董事会。最终如果董事长同意这个方案，就代表方案得到了全体公司成员的同意。

    这固然称不上“民主”，但公司里的大部分员工或多或少地贡献了自己的力量。这样不但培养了员工的“一致性”和“团结精神”，也增强了他们对公司的热爱。

    所以，对在日本企业里工作的中国员工来说，以下“三项基本要素”非常重要，那就是“向上司报告”、“和上司联络”以及“和上司商量”（简称“报联商”）。上文中出现的那位擅自将调查对象由“A公司”换成“B公司”的负责人，就是缺乏“报联商”的例子。不论他的观点多么正确，这种做法都会被视为公司内部的巨大隐患。最终，这位负责人似乎也察觉到自己和日本企业的文化格格不入，一走了之。

    □摘自《中国缺什么，日本缺什么》，江苏文艺出版社2013年3月，标题和提要系编者所拟。