过分强调凝聚力很危险？

    一味掩盖个体差异，强求众人齐心去实现同一个目标，可能是危险的。站在团队领袖的立场上，正视每个人的特点，允许自由表达意见，长远看来更有利于确保工作效率。

    登山家乔恩·克拉考尔在专著《进入空气稀薄地带》中，讲述了他1996年攀登珠穆朗玛峰的惨痛经历，回忆了自己陪一个业余团队乘直升机进入喜马拉雅山时的所见所感。

    “我把不断加剧的不安归结为一个事实，即我从未作为如此庞大团队的一员去登山，而整个团队里居然全是陌生人，”他写道，“一名登山者的行为可能影响整个团队的安全。一个结没打好、一次跌倒、一块踢落的岩石，或者其他粗心大意，对犯错者造成的后果可能和对团队中其他人造成的后果一样严重……我猜，每名队友都跟我一样热切地希望，向导罗布·霍尔把那些能力可疑的客户剔除掉，并有办法保护每个人免受其他人的拖累。”

    事实上，那一天，当风暴袭击众多登山队时，8名登山者相继丧生，霍尔也在其中。这些登山队中有新手和游客，也有经验丰富的专业人士，他们在努力登顶时遭遇不幸。

    1996年，发生在珠峰海拔8000米以上“死亡区”的悲剧至今被困惑和争议包围。不过，克拉考尔除了担心个别团队成员的错误可能给其他人带来厄运，应该还心存另一方面的担忧。新的研究表明，如果掩盖了重要的个体差异，强求众人齐心去实现同一个目标，这本身可能是极端危险的；登山队的经验教训，对如何组建和管理普通团队具有非凡意义。

    加州大学伯克利分校哈斯商学院的詹尼弗·查特曼教授研究了60多年来的山区探险记录。这些记录的信息量非常大，涵盖了约80个国家的4万名登山者。跟职场团队不同，这些登山队有清晰的目标：攀上顶峰；还有一个客观明了的失败衡量标准：有团队成员丧生。

    研究者们通过解析这些冷酷的数据并与团队试验相结合后发现，集体思维会令多样化的团队忽视跟他们的任务无关的差异，比如成员国籍。问题在于，当集体精神“碾压”了重要的个体差异（如经验上的差异）时，后果可能是致命的。例如，有些在高海拔处遇到麻烦的登山队想当然地认为，所有成员都拥有跟队伍中知识最渊博的登山者相同水平的能力。

    对在空调会议室里讨论项目的职场人士而言，极端情形下的教训看起来或许无关紧要。但查特曼教授指出，研究表明，由于太过强调凝聚力，“团队建设的风潮可能过犹不及”。生命倒是可能无虞，但不重视、不承认成员差异的团队，效率没准会更低。

    世上很少有比管理多元化团队更艰巨的挑战。大公司正在进行超越传统招聘的尝试，以便扩大备选人才库。例如，德意志银行正在探索在招聘中使用行为分析与测验。艾里斯·博内特的《什么管用？》一书研究了实现职场中性别平衡、利用这种平衡时需要面对的困难。写到如何设计适当平衡、创造性强和效率高的团队时，她强调，“做好并不容易”。

    首先，管理人员需要对多样性做出正确评估。其次，他们需要设定一个明确的共同使命。但是，他们必须确认，在团队成员的差异（国籍、性别和种族）中，哪些是对手头任务基本没影响的，哪些是高度相关的，比如具体技能和经验。

    凝聚力与合作看上去是美德，但它们同样可能是集体思维的征兆。集体意志越强大，且事情越是事关重大，人们表达不同意见的可能性就越小，因为，用查特曼教授的话讲，“大声谈论风险就好像是在说，你对团队没有信心”。

    这一发现给职场中的团队领袖增添了更大压力。对他们而言，异议和摩擦不大像是成功的标志。但如查特曼所言：“我们需要对不舒服和差异多点忍受，才能得到有益的结果。”

    对团队成员存在的差异加以强调，短期内可能加剧团队内部的紧张情绪。它意味着，团队或许需要更长时间达成目标，但对提高整体业绩、避免灾难而言，这些只是小小的代价。

    作者从1988年起供职于英国《金融时报》，先后在美国、比利时和意大利工作，著有文集《头条报道中的领导力》。

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