小品牌如何“逆袭”大公司
本报记者 高珮莙
青年参考
（
2016年08月24日
14
版）
据英国《经济学人》杂志报道，在零售消费品领域，规模较小的竞争对手正在向世界知名的品牌巨头发起进攻。国际咨询公司安永的克里斯蒂娜·罗杰斯（Kristina Rogers）认为，那些价值数十亿美元的大品牌，已不再是健康商业模式的典范。
日用消费品巨头面临困境
它们生产了世界最受人喜爱的产品，它们的标志妇孺皆知，它们的广告语在消费者的大脑里留下了深深的烙印，它们向投资者承诺在动荡时期会有稳定的回报。与此同时，大型消费者零售包装货物（CPG）似乎变得比任何时候都更加庞大。
6月30日，亿滋国际糖果集团以230亿美元（约合人民币1525亿元）的价格收购了好时巧克力，成为全世界最大的糖果制造商。7月7日，全球最大的酸奶生产商达能与北美天然食品巨头WhiteWave达成协议，拟以125亿美元（约合人民币829亿元）的价格收购后者。
然而，麻烦潜伏在包括通用磨坊、雀巢、宝洁、联合利华在内的日用消费品巨头中。一名高管曾坦承：“我们在某种程度上是失败的。”这暗示了它们面临的问题——更小的品牌开始登堂入室。
起初，纯天然食品品牌KIND的创始人丹尼尔·鲁比兹基（Daniel Lubetzky），在健康食品商店推销他的水果棒和坚果巧克力。如今，该公司的产品在机场和沃尔玛超市等地随处可见。迈克尔·杜宾（Michael Dubin）和马克·莱文（Mark Levine）不满于昂贵的剃须刀，于5年前向用户寄送更廉价的产品。如今，他们的Dollar Shave Club公司已占据美国剃须刀市场的5%。
类似的事例还有很多。根据波士顿咨询集团及作为数据和咨询提供者的美国信息资源公司的共同研究，美国大型CPG公司在2011年到2015年丧失了近3%的市场份额。在新兴市场中，当地竞争者让跨国巨头越来越头痛。世界最大的食品公司雀巢连续3年没有达到销售额增长5%～6%的目标。
在过去的很长一段时间里，规模给CPG公司带来了惊人的优势。集中决策和生产帮助公司扩大利润，雄厚的资金实力意味着它们可以花费上百万美元用于电视广告，从而带来销量上升。同时，这些大公司向数量庞大的连锁商店输送商品，并获得占据货架突出位置的特殊对待。
然而，今天，CPG巨头的优势已不像过去那样明显。
小型企业正在崛起
加拿大皇家银行资本市场的分析师尼克·莫迪（Nik Modi）指出，随着消费者更倾向于通过社交媒体和在线评论了解产品，电视广告的影响力正在消退。同时，小公司可以外包生产，通过网络广告进行宣传，从在线销售进入大商场，它们进入行业的门槛正在降低。
融资状况反映了同样的趋势。美国风投数据公司CB Insights的分析显示，去年，投资者向私人CPG公司投资了33亿美元（约合人民币219亿元），比上一年增加了58%，与2001年相比增长了638%。
令人烦恼的是，庞大笨拙的巨头很难跟上快速变化的消费市场。美国研究公司桑德福伯恩斯坦的阿里·迪巴杰（Ali Dibadj）指出，一些中等收入国家的消费者不再将西方国家的产品视作高端产品。随着经济增长，本地公司被证明更适应消费者的需求。自2004年以来，大型新兴经济体见证了大量本土企业的崛起。
据《经济学人》报道，在中国，云南白药牙膏的销售额每年增长45%，占据了高端牙膏市场的10%。在巴西，波迪卡商业制药公司的香水销量达到整个市场的近30%。在印度，加力实业占据清洁剂市场的份额超过17%。
在全球最大的消费市场欧洲和美国，很多消费品巨头同样步履艰难。如果购物者需要基本生活品，他可以从大型连锁超市阿尔迪和沃尔玛买到便宜的自有品牌商品。如果他有更高的预算，也不会买传统的大品牌，反而更信任小品牌。咨询公司德勤的调查显示，1/3的美国消费者愿意为工艺更加精致的商品支付至少10%的加价，远远高于他们愿意为方便或创新支付的费用。消费者对有机食品的兴趣，也给大公司提出了严峻的挑战。它们传统包装上标识的“美味”配方里包含苯甲酸钠、染色剂等，难以吸引消费者。
这些都为小企业提供了很大的机遇。近年来，它们提供了种类繁多的新商品。如今，美国有超过4000家精酿酒厂，在过去10年内增加了200%。销售能量棒的Wilde公司是这一潮流中的佼佼者。它的产品不一定符合所有人的口味，却吸引了运动员和业余运动爱好者。
大公司如何应对小品牌“逆袭”
面对小品牌的“逆袭”，大企业正试着做出回应。2014年，宝洁公司宣布将出售或集中近100个品牌，以便能在其顶尖产品上集中注意力，如吉列剃须刀和汰渍洗衣粉。生产奥利奥饼干和吉百利巧克力的亿滋国际糖果集团则花费更多精力，去了解顾客更青睐哪种零食，以及为什么消费这些零食。
最引人注意的策略，是收购其他公司及削减成本。巴西私募股权投资公司3G逐渐向食品行业渗透。它在2013年买入了有147年历史的亨氏，并大幅削减开支。在2015年，3G将卡夫与亨氏合并。它旗下的啤酒巨头百威英博准备吞并南非米勒酿酒公司。根据桑德福伯恩斯坦的调查，亨氏的利润率在两年内从18%增加到了28%。
大企业也在收购或投资小的竞争对手。在2013年，美国食品公司金汤宝、Hain Celestial和法国食品公司达能，都收购了有机婴儿食品生产商。可口可乐公司和联合利华公司长期以来一直在收购或投资小企业。通用磨坊公司和坎贝尔公司则成立了风险投资部门。
这样的策略可能最终使得CPG公司越来越像大型制药企业。它们可能很少自行研发产品，更多地通过兼并、联合小企业来控制市场、物流和行业规范。
不过，这套方法对制药公司而言十分适用，却不一定适合CPG公司，因为消费者在购买护肤品时比购买专利抗癌药时要随心所欲得多。大型CPG公司可能花费巨资收购一家初创企业，却发现它的产品很快被消费者厌弃。同时，削减开支提高利润，也可能使销售遭到抑制。
咨询公司安永近日发起了针对CPG公司高管的调查，其中80%的受访者怀疑公司能否适应消费者需求。安永的克里斯蒂娜·罗杰斯（Kristina Rogers）认为，这些企业可能需要重新考虑其业务范围，而不仅仅是削减成本。
不过，尽管面临各种各样的难题，有些公司高管仍信心满满。亿滋国际糖果集团的首席发展官蒂姆·科弗（Tim Cofer）认为，巧妙地削减开支和再投资将使公司保持良好运作。“既有年营业额超300亿美元（约合人民币1990亿元）的全球零食巨头的规模。”他告诉《经济学人》杂志，“又有初创企业的速度、灵活和敏捷。”
据英国《经济学人》杂志报道，在零售消费品领域，规模较小的竞争对手正在向世界知名的品牌巨头发起进攻。国际咨询公司安永的克里斯蒂娜·罗杰斯（Kristina Rogers）认为，那些价值数十亿美元的大品牌，已不再是健康商业模式的典范。
日用消费品巨头面临困境
它们生产了世界最受人喜爱的产品，它们的标志妇孺皆知，它们的广告语在消费者的大脑里留下了深深的烙印，它们向投资者承诺在动荡时期会有稳定的回报。与此同时，大型消费者零售包装货物（CPG）似乎变得比任何时候都更加庞大。
6月30日，亿滋国际糖果集团以230亿美元（约合人民币1525亿元）的价格收购了好时巧克力，成为全世界最大的糖果制造商。7月7日，全球最大的酸奶生产商达能与北美天然食品巨头WhiteWave达成协议，拟以125亿美元（约合人民币829亿元）的价格收购后者。
然而，麻烦潜伏在包括通用磨坊、雀巢、宝洁、联合利华在内的日用消费品巨头中。一名高管曾坦承：“我们在某种程度上是失败的。”这暗示了它们面临的问题——更小的品牌开始登堂入室。
起初，纯天然食品品牌KIND的创始人丹尼尔·鲁比兹基（Daniel Lubetzky），在健康食品商店推销他的水果棒和坚果巧克力。如今，该公司的产品在机场和沃尔玛超市等地随处可见。迈克尔·杜宾（Michael Dubin）和马克·莱文（Mark Levine）不满于昂贵的剃须刀，于5年前向用户寄送更廉价的产品。如今，他们的Dollar Shave Club公司已占据美国剃须刀市场的5%。
类似的事例还有很多。根据波士顿咨询集团及作为数据和咨询提供者的美国信息资源公司的共同研究，美国大型CPG公司在2011年到2015年丧失了近3%的市场份额。在新兴市场中，当地竞争者让跨国巨头越来越头痛。世界最大的食品公司雀巢连续3年没有达到销售额增长5%～6%的目标。
在过去的很长一段时间里，规模给CPG公司带来了惊人的优势。集中决策和生产帮助公司扩大利润，雄厚的资金实力意味着它们可以花费上百万美元用于电视广告，从而带来销量上升。同时，这些大公司向数量庞大的连锁商店输送商品，并获得占据货架突出位置的特殊对待。
然而，今天，CPG巨头的优势已不像过去那样明显。
小型企业正在崛起
加拿大皇家银行资本市场的分析师尼克·莫迪（Nik Modi）指出，随着消费者更倾向于通过社交媒体和在线评论了解产品，电视广告的影响力正在消退。同时，小公司可以外包生产，通过网络广告进行宣传，从在线销售进入大商场，它们进入行业的门槛正在降低。
融资状况反映了同样的趋势。美国风投数据公司CB Insights的分析显示，去年，投资者向私人CPG公司投资了33亿美元（约合人民币219亿元），比上一年增加了58%，与2001年相比增长了638%。
令人烦恼的是，庞大笨拙的巨头很难跟上快速变化的消费市场。美国研究公司桑德福伯恩斯坦的阿里·迪巴杰（Ali Dibadj）指出，一些中等收入国家的消费者不再将西方国家的产品视作高端产品。随着经济增长，本地公司被证明更适应消费者的需求。自2004年以来，大型新兴经济体见证了大量本土企业的崛起。
据《经济学人》报道，在中国，云南白药牙膏的销售额每年增长45%，占据了高端牙膏市场的10%。在巴西，波迪卡商业制药公司的香水销量达到整个市场的近30%。在印度，加力实业占据清洁剂市场的份额超过17%。
在全球最大的消费市场欧洲和美国，很多消费品巨头同样步履艰难。如果购物者需要基本生活品，他可以从大型连锁超市阿尔迪和沃尔玛买到便宜的自有品牌商品。如果他有更高的预算，也不会买传统的大品牌，反而更信任小品牌。咨询公司德勤的调查显示，1/3的美国消费者愿意为工艺更加精致的商品支付至少10%的加价，远远高于他们愿意为方便或创新支付的费用。消费者对有机食品的兴趣，也给大公司提出了严峻的挑战。它们传统包装上标识的“美味”配方里包含苯甲酸钠、染色剂等，难以吸引消费者。
这些都为小企业提供了很大的机遇。近年来，它们提供了种类繁多的新商品。如今，美国有超过4000家精酿酒厂，在过去10年内增加了200%。销售能量棒的Wilde公司是这一潮流中的佼佼者。它的产品不一定符合所有人的口味，却吸引了运动员和业余运动爱好者。
大公司如何应对小品牌“逆袭”
面对小品牌的“逆袭”，大企业正试着做出回应。2014年，宝洁公司宣布将出售或集中近100个品牌，以便能在其顶尖产品上集中注意力，如吉列剃须刀和汰渍洗衣粉。生产奥利奥饼干和吉百利巧克力的亿滋国际糖果集团则花费更多精力，去了解顾客更青睐哪种零食，以及为什么消费这些零食。
最引人注意的策略，是收购其他公司及削减成本。巴西私募股权投资公司3G逐渐向食品行业渗透。它在2013年买入了有147年历史的亨氏，并大幅削减开支。在2015年，3G将卡夫与亨氏合并。它旗下的啤酒巨头百威英博准备吞并南非米勒酿酒公司。根据桑德福伯恩斯坦的调查，亨氏的利润率在两年内从18%增加到了28%。
大企业也在收购或投资小的竞争对手。在2013年，美国食品公司金汤宝、Hain Celestial和法国食品公司达能，都收购了有机婴儿食品生产商。可口可乐公司和联合利华公司长期以来一直在收购或投资小企业。通用磨坊公司和坎贝尔公司则成立了风险投资部门。
这样的策略可能最终使得CPG公司越来越像大型制药企业。它们可能很少自行研发产品，更多地通过兼并、联合小企业来控制市场、物流和行业规范。
不过，这套方法对制药公司而言十分适用，却不一定适合CPG公司，因为消费者在购买护肤品时比购买专利抗癌药时要随心所欲得多。大型CPG公司可能花费巨资收购一家初创企业，却发现它的产品很快被消费者厌弃。同时，削减开支提高利润，也可能使销售遭到抑制。
咨询公司安永近日发起了针对CPG公司高管的调查，其中80%的受访者怀疑公司能否适应消费者需求。安永的克里斯蒂娜·罗杰斯（Kristina Rogers）认为，这些企业可能需要重新考虑其业务范围，而不仅仅是削减成本。
不过，尽管面临各种各样的难题，有些公司高管仍信心满满。亿滋国际糖果集团的首席发展官蒂姆·科弗（Tim Cofer）认为，巧妙地削减开支和再投资将使公司保持良好运作。“既有年营业额超300亿美元（约合人民币1990亿元）的全球零食巨头的规模。”他告诉《经济学人》杂志，“又有初创企业的速度、灵活和敏捷。”
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