员工爱提问 企业有前景

    为了促进创新和自省，今天的企业比过去更需要员工的好奇心和提问能力。爱提问的风气需要通过外部力量塑造，就此，管理层自身能否竖起榜样是成败的关键。

    最近，我和一家企业的首席执行官聊了聊，她对公司的好几名高级经理感到担忧——这些人聪明、有经验，也有能力。那问题是什么呢？“他们提出的问题不够多。”她说。

    几年前，不爱提问在商界不会被当作坏事。那时的成功法则是：了解你的岗位，做好你的工作，如果出现问题，就解决它，不要问这问那。

    但我日渐发现，商业领袖希望在他们身边工作的人能对自己不懂的东西更好奇，能更清楚地认识到自己有什么不懂，并对所有的一切更具探究精神，包括“我为什么要用自己现在这种方式做这份工作”及“本公司怎样才能发现新的商机”。

    我对这种趋势过于敏感，因为我觉得自己就是一个“提问家”。我研究过提问这门艺术，还就此写了本书。不过我也觉得，在当今的商业社会里，的确存在某种力量，它们导致人们比过去更看重好奇心和提问能力。

    很多行业里，企业都必须与快速的变化和越来越大的不确定性斗争。在这种情况下，就连地位稳固的企业也不能过分依赖自身的专长；也会有压力促使它们不断学习新东西，预测接下来会发生什么。在谁都不问问题的情况下，这些是很难做到的。

    非营利研究组织“正确问题研究所”的成员史蒂夫·夸特拉诺（Steve Quatrano）解释说，提出问题，促使我们“围绕自己不懂的东西组织思维”。身处快速变化的时代，这让提问成了一门值得磨练的优秀技能。

    提问可以激发有创意的想法，后者正是许多企业渴望拥有的东西。在调查中，我研究了一些商业上的突破——包括宝丽来拍立得相机和Nest温度自动调节器的发明，以及Netflix、Square和Airbnb等初创公司的起源。我发现，每一种情况里，都有一个好奇的灵魂注视着眼前的难题，就为何会存在这个难题和如何解决它提出了富有洞察力的提问。

    我最喜欢的是宝丽来的例子：拍立得相机的灵感源自埃德温·H·兰德（Edwin H. Land）的女儿在上世纪40年代中期提出的一个问题。她急着看到父亲刚拍下的一张照片，当后者努力解释为何胶卷不能马上看到时，她疑惑地大声问，“为什么必须花时间等照片出来”。

    孩子都能做得这么好，有人可能会觉得，人们可以很容易地提出问题。但研究显示，提问行为在一个人四五岁时达到高峰，之后，随着孩子们上学（相比提问，学校更看重给出答案）和长大成人，就逐渐减少。到了职场上，大部分人已经失去了就周边的事物提出根本性问题的能力。一些人担心在工作中提问会暴露自己的无知，或被看作拖慢进度。

    既然如此，企业如何才能鼓励人们问更多问题呢？有一些简单的办法，可以让人们在提问时更自在、娴熟。比如，可以用构思问题的训练替代传统的头脑风暴会议，方法是在一群人面前抛出一个问题，或向他们发出挑战，让参与者尽可能多地发问，而不是要求他们就问题谈想法。微软高管沙夫纳（Kristi Schaffner）经常开展这种训练，称其可增强分析技能。

    让雇员问更多的问题相对容易；让管理层对这些问题做出良好的反应，相对困难。当领导人称他们希望“每个人问更多问题”时，我有时（比较大胆的时刻）会追问：“你真的这么想吗？一旦人们开始发问，你准备如何应对这些问题？”

    另外，为了让好问的风气在组织内部传播开来，管理层必须找到奖赏此类行为的办法，哪怕只是认可被提出来的好问题。比如，我曾拜访过这样一家公司，它要求所有员工就公司的目标和计划提出“如果……怎么办”和“我们如何才能”之类的问题。管理层和员工一起决定这些问题中哪些是最好的，然后将它们印刷在横幅和墙上。

    领导者也可以通过让自身变得更好奇和更好问，来鼓励全公司的人提问。对高管层来说，这未必容易做到，他们习惯于做知道答案的人。在一些企业进行的提问练习中，我注意到公司高层坐在后排，打开手提电脑，忙其他的事；他们似乎觉得只有员工需要学习这些。

    他们完全可以通过问“为什么”和“如果……怎么办”来树立榜样，同时要求其他人效仿。随着这类问题激增，一些好的点子很可能会冒出来。

    （作者是资深记者和专栏作家，长期关注创新、传媒与流行文化，曾著《绝佳提问》一书。）

    《纽约时报》中文网