当心现金奖励适得其反

    大脑是复杂的，仅用生硬的金钱激励挑拨它的某一部分，搞不好会适得其反。能者多得的原则没有错，但事实证明，替代性奖励手段往往更有利于企业的长远发展。

    又到了各大公司发放年终奖的时候。几代人以来最严重的金融危机过去7年后的今天，奖金的金额仍被人斤斤计较。那些投资银行家，以及金融行业以外的批评者，往往继续纠结于得到了多少花红，同时忽视了更重要的问题：现金奖励管用吗？

    德意志银行联席首席执行官约翰·克赖恩（John Cryan）似乎认为发奖金没啥用。他早些时候声称，他对自己合同内的奖金条款感到困惑，“不会因为给多给少，而在任何一年、任何一天更努力或者更不努力工作”。这呼应了壳牌首席执行官范德伟（Jeroen van der Veer）的名言：“如果多给我50%奖金，我不会干得更好。如果少给我50%，我也不会更差。”

    事实上，现金奖励的效果往往维持不了多久。员工很快就会将它视为永久薪酬的一部分。第二年，如果奖金减少，他们就会很自然地感到沮丧。

    还有比这更糟的一面：当你在一个信任游戏中向参与者展示一张钞票，并要求他们描述时，他们常会表现出“不公平甚至欺诈”。帮助组织实验的剑桥大学佳奇管理学院的大卫·德克里默（David De Cremer）指出，银行家“在所有参与者中表现最差”。我问他，这些人在听到关于实验的解释后作何反应？答曰：“戒心很强。”

    这种钞票把戏被称为“促发”。投资银行家是数十年持续促发的产物：与钱厮混，并以赚到的手续费和执行的买卖衡量成功。银行家回家想着钱，和面包师沾着满身面粉回家一样不让人意外。用奖金诱惑来“双重”促发同一个人，你反而会得到忘恩负义和恶语中伤。

    大脑是件复杂的工具。仅用生硬的金钱激励来挑拨它的某一部分，搞不好会适得其反。我们并不嫉妒任何勤奋工作者获得的高报酬，但我们要知道，还有更细腻、更巧妙的方式让他们作出更多贡献。我曾意外发现，上司给了我一块饼干，就化解了一场不愉快遭遇的痛苦。

    然而，为饼干工作并非伦敦金融城或华尔街的选项。我们必须找到替代激励因素。

    例如，德银的一些高管同意牺牲部分奖金来提高下属的报酬。这种看似利他的行为实际上更像一种高级自私行为——经理竭尽全力让自己的团队保持团结。但这毕竟是开始。

    德银最近提议，将更注重某些员工的基本工资。瑞信首席执行官迪德简·蒂亚姆（Tidjane Thia）称薪酬为“战场”。他不反对为自己的投资银行家发放奖金——前提是薪酬随业绩上下浮动，但他承认，“问题在于，‘向下浮动’是他们无法接受的”。

    另一位要求隐匿姓名的首席执行官私下告诉我，他希望从提高福利的角度找到激励员工的其他办法。代表性案例是，摩根大通不久前出台了“放下铅笔”制度，鼓励手头没有交易任务的银行家在周末休息，降低过度劳累的风险。

    最后的问题在于，与开诚布公的奖金数据相比，上述替代政策的效果更难衡量。佳奇管理学院的学者拉加文德拉·拉乌（Raghavendra Rau）质疑道：“额外一天的休假，送到你家里的生日礼物……你怎么能量化它们？”

    随着科技发展，对非现金激励如何导致持续改善的理解也应进步。如今，公司可以更清楚地向员工解释他们的工作对客户和社会的积极影响，这种策略可以激发更好的结果。

    古怪的是，念念不忘奖金的银行家们也青睐这种方法，即便很难让他们承认这点。在佳奇管理学院的德克里默进行的一项调查中，高管们一致认为，奖金对雇用有才华的银行家至关重要。然而，当被问及他们会把自己的储蓄委托给一位以金钱为人生动力的银行家，还是委托给一位热爱工作并乐于服务客户的银行家时，他们不约而同地选择了后者。

    （作者是《金融时报》管理频道编辑、专栏作家。）

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