向柏林爱乐乐团学习“民主管理”

    在互助和合伙组织纷纷转型为营利性企业的今天，坚持“民主管理”的柏林爱乐乐团俨然成了一盏明灯。它告诉我们，天才间的合伙关系可能难于管理，但它们有时也会创造出“杰作”。

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    日前，柏林爱乐乐团（以下称“柏林爱乐”）终于确定由基里尔·彼得连科接替西蒙·拉特尔爵士，担任新一任首席指挥，此事不寻常之处在于，首席的产生基于民主程序。

    柏林爱乐拥有124名成员，号称世界上最民主的音乐公司之一。在今年春天的第一次选举中，乐团成员花了11小时来辩论并投了好几轮票，但最终没能定出谁将是新一任首席指挥。

    谢天谢地，柏林爱乐现已恢复秩序，彼得连科成为多数人的选择。后者很快会发现，领导这群才华横溢、桀骜不驯的乐手，是项艰巨的任务。西蒙爵士曾将这份工作比作“全世界最荣幸的驯狮者”——乐手们虽在演奏时跟着指挥的指挥棒走，但在台下，人人都觉得自己有权发表意见。

    找平衡从来不是件容易事。二战后，在赫伯特·冯·卡拉扬的带领下，柏林爱乐享誉全球。卡拉扬是一位富有魅力、极具权威的演奏家，“大师”一词或许就是为他而创的。每位指挥家都得在乐团树立自己的权威，否则，大家最后可能会吵成一锅粥。

    近些年，为了降低管理难度、扩充资金实力和追求规模效益，越来越多的互助和合伙组织转型为营利性企业。在这样的世界里，柏林爱乐无异于一盏明灯。它向我们展示了，尽管天才间的合伙关系可能难于管理，但它们有时也会创造出“杰作”。

    柏林爱乐同样是诞生于反抗当中：1882年，一群乐手不愿向指挥的意志低头，因此组建了一个合作社。其实，不只是交响乐团，律师、会计师、咨询师和其他专业人士也常会建立合伙关系、把才华汇聚在一起。然而，无论这些专业人士宣称彼此多么步调统一，他们也不会像交响乐团成员那样，一起周游世界、一起演出、住同一家酒店。

    柏林爱乐的合伙关系可谓登峰造极，它之所以能有效运转，原因有三：

    首先，它不大。对一支乐团来说，柏林爱乐的规模并不算小，乐团首席小提琴手就有4位，但它没有继续扩大的必要。音乐不是资本密集型的，而且，乐团也无法像广告公司、图书出版社那样，聚拢在一家控股股东旗下。

    这意味着，它不会像高盛等金融机构所做的那样，结束合伙制，以方便进入资本市场和扩大规模（并让现有的合作人大赚一笔）。在英国，由于受到类似诱惑，互助保险公司和建房互助协会的数量日渐稀少，给投保人、储户和借贷者带来了可疑的后果。

    将规模保持在较小水平，还为参与式民主创造了条件。柏林爱乐基金会理事会的4名成员中，有两位乐手，斯坦利·多兹是其中之一。他说过，乐手“参与了乐团的每一个委员会和每一种监督形式”。个别情况下，如投票选举新指挥，所有乐手都有资格发声。

    其次，它是开放的。柏林爱乐以其强烈的“德国声音”著称，但它现在并不是特别“德国”。该乐团23位第一小提琴手中，只有7人生于德国；乐团的外国乐手来自13个国家，包括阿尔巴尼亚、巴西和罗马尼亚。二战后，柏林爱乐的历任指挥——卡拉扬、克劳迪奥·阿巴多、西蒙爵士及彼得连科——都不是德国人。

    相反，多数互助组织都会忍不住想闭关自守、以优先确保现有成员的利益，而非采取开放心态。落入这一陷阱的组织会逐渐失去竞争优势，但柏林爱乐抵挡住了这一诱惑。

    第三个原因与刚说的有关：它积极进取。在柏林爱乐，光是争取到一个试用岗位就相当困难，而且，两年试用期结束后还要争取到2/3同事的支持，才能成为终身成员。真正的竞争这才开始：不仅要在乐团内争取高级席位，还要与其他同类组织争夺世界十大乐团的席位。

    有些乐手之所以爱提意见，是因为不想躺在以往的成绩上睡大觉。反观合同制乐团中的乐手，是不会关心乐团的长远发展的。伦敦爱乐乐团行政总裁兼艺术总监蒂莫西·沃克就指出，在一个互助组织里，“未来取决于每个人能否始终将自己的表现保持在尽可能高的水平”。

    这不仅关乎荣誉，也关系到金钱。乐团在自己的大本营演出，会得到当地政府补贴，柏林爱乐的部分收入就来自柏林州政府，不过，乐团的更大一块收入来自唱片合同和全球巡演。乐手们希望不断登上世界舞台，既为了乐团，也为了提升自己的事业。

    自我管理的音乐家会遇到潜在困难。15年前，当英格兰艺术协会救助英国乐团以填补它们唱片合同的亏空时，曾强迫它们让更多商业和筹款专家加入各自的理事会。

    自治并不容易，然而，尽管存在种种分歧、尽管指挥棒在一位位大师手中传递，柏林爱乐的演出却一直在继续，乐声像以往一样动听。这才是真正的“和谐之声”。

    《金融时报》中文网