一汽长安马自达有限公司猜想

    入华多年来，马自达的发展可谓一波三折，跌宕起伏。与大众、通用相比，日系车的通病——没有真正理解中国市场，在这个品牌身上体现的更为突出。

    时至今日，马自达在华最大的窘迫，在于有限的产品资源在销售权柄上被分割得支离破碎。除了一汽马自达的合作模式局限于销售环节，长安马自达与长安福特的分家计划，同样未获批复。今年，马自达中国又拿走了进口车销售权，三方博弈的后果是谁都后继乏力。

    马自达6的短暂繁荣过后，一汽马自达和长安马自达都遭遇了发展瓶颈。两家合资公司只对销售负责，无暇顾及品牌塑造。这是马自达中国收权进口车销售以获取利润用于品牌建设的初衷，但也进一步分流了合作伙伴的利润，让原本就捉襟见肘的产品线更显单薄。

    从长安马自达单飞受阻到一汽马自达人事变动风波，一度受制于福特的马自达话语权有限，也使其在应对利益博弈的拉锯战中显得力不从心，难以形成合力。

    笔者认为，最好的建议是成立一汽长安马自达有限公司，为此，提出上、中、下策——上策：统一规划，两个生产基地；中策：一汽负责销售，长安负责生产；下策：纵队变横队，一汽负责北区，长安负责南区。

    成立一汽长安马自达有限公司，此举能充分发挥各合资方的优势，突破现有合作模式，改变马自达在与一汽和长安合作中话语权不足的问题，使其能将更多精力放在市场的拓展上，展开有效的营销活动，以此来扭转多年以来的颓势。

    统一规划，两个生产基地的策略首先有利于在全局层面迅速调整在华市场定位，发挥马自达的整体优势，解决本土化滞后问题，真正融入中国市场。其次，此举有助于化解现有合作模式的分歧和利益冲突，改善一汽马自达局限于销售合作而投资动力不足，长安福特马自达话语权不足导致市场策略推广困难、营销力不足的痼疾。此外，两个生产基地可以灵活调整资源分配，从根本上解决南北利益之争，有助于马自达中国总体战略的实现。

    一汽负责销售，长安负责生产。此中策责任清晰，既能充分利用现有的一汽马自达销售网络，又能解决公司的营销动力不足问题。长安则可以更好地利用现有的生产平台，开发适合中国本土的产品。

    “纵队变横队”，两大合资伙伴分管南北的策略，则是借鉴吉利的先进经验。吉利模式的成功充分证明，“全国一盘棋”的营销策略和服务，不能满足广大消费者的个性化需求；纵队转变为区域管理的横队，有利于增加一线人员整合利用资源的能力，包括经销商资源、车型、商圈、广告宣传等，对进一步提升品牌规划的管理水平非常有利。

    就艰难前行的马自达而言，成立一汽长安马自达有限公司，运用上述三种策略谋求突破困局，何尝不是“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”的良策？