销售体系变革：惊喜惊险一线间

    “我用三个字来形容实行营销部的好处，那就是快、准、狠。”东风日产西区营销部部长朱晓竹表示。好处显而易见，但对于推进一个新营销体系的困难，朱晓竹坦承“主要是人员和部门的磨合，估计需要半年左右。”这其实也是外界对于东风日产此次营销体系变革最大的担忧。

    进入2012年，汽车圈里最大的新闻，非东风日产对销售体系的新探索莫属。今年，东风日产将一直以来的10个销售大区整合为东西南北4个营销部，对4个营销部全力支持、全面放权，用东风日产自己的话讲，这叫“每个大区高度自治”。

    据了解，东风日产营销部的职能涵盖市场推广、水平事业、网络开发等，地区营销部在商务政策上拥有较大自主权，可根据地域特点和消费者特性制定地区性商务政策。此前，这些职能被看作企业的核心，主要决定权都在总部。对于此次体系的变革，东风日产副总经理任勇表示，“以前的模式是自上而下的决策拉动，现在是自下而上的顾客拉动。”

    “以前是总部从后方发布进攻指令，今后则是前方的侦察员锁定目标，引导后方集中火力进行打击。”东风日产市场与销售总部副总部长杨嵩说得更加直接。对销售体系进行变革，是需要勇气的。毕竟，此前的销售大区缔造了东风日产的高速度增长，达成业内300万辆汽车销售的最快记录。在此之前，一汽大众曾经推行过类似的营销体系变革，但以失败告终。

    东风日产西区营销部第一任部长朱晓竹用“快、准、狠”来形容营销部体系的优势。“快”，“原来很多问题需要汇报到总部，现在营销部自己就可以解决了。流程缩短了，当然效率更高，决策更快。”朱晓竹说。“准”，因为区域不同，市场对车辆的需求也不一样，东风日产在市场上的主要竞争对手也不同。营销部可以根据自己的竞争对手，制定不同的商务政策，对竞争对手实现“精准打击”。“狠”其实是“快”和“准”的基础，目前营销部的负责人都是东风日产的部长级别，而此前大区经理多为科级领导。“一个部长对资源的整合力度当然更强，可以调配和资源自然更多，可以有足够的弹药给竞争对手以有效打击”。朱晓竹表示。

    推行营销部的好处显而易见。但是，一个新营销体系的推进必定有其难度。“最大的难度是人员与部门的磨合。”对于磨合需要的时间，朱晓竹表示“需要半年左右。”

    人员与部门的磨合其实也是外界对东风日产此次变革最大的担忧。所有的改变都要通过人员的有效配合来实现。从某种意义上讲，地区营销部的权限加强就意味着总部权限的减弱。地区营销部能否成功担当“侦察员”与重要决策者的角色，能否实现地区营销部与总部之间的高效配合，将是决定变革能否成功的关键。

    “只要今年成功了，未来5年东风日产就没有什么可以担心的了。全新的销售体系不仅实现了销售渠道的下沉，而且对于合资自主品牌“启辰”也是非常大的促进，是对启辰主要战场的提前探索，为东风日产的双品牌运作奠定坚实的基础。”在北区营销部成立大会上，东风日产副总经理任勇告诉记者。显然，曾多次带队到一汽大众对营销体系进行考察的任勇，就此次营销体系的改变不仅深思熟虑，而且多少有些破釜沉舟的意味。

    相比一汽大众当年的改革，东风日产不同的地方主要体现在两个方面，一个是东风日产一直在任勇的领导下，从无到有，从弱到强。他个人的影响力以及其奠定的企业凝聚力，是当年的一汽大众无法比拟的，这对于各个部门之间更好的协同至为重要；二是东风日产为了此次变革，提携了大批中高层骨干，他们都是第一次迈入真正的领导岗位，急于证明自己能干出一番事业的心情不言而喻。在北区营销部成立大会上，杨嵩用“北区营销部的将士们”来称呼大家，而北区的营销部人员的表现也堪称豪迈。

    面对东风日产的销售体系变革，上海通用和上汽乘用车也将效仿。上海通用相关经销商称，2012年上海通用的营销模式已出现较大的调整，大区制正逐渐被分销中心所取代。“此前别克品牌设有6个大区，大区总监分别向别克销售部负责。目前6个大区已调整为10个分销中心，分销中心仍然向销售部负责，但分销中心的权力得到了加强。”上海通用内部人士证实，与别克类似，雪佛兰品牌也开始相似的管理变革。

    上海通用和东风日产一直被认为是中国市场上最成功汽车企业的代表，两个企业不约而同地积极推进销售体系的变革，一定会引发同行纷纷效仿。这有可能是未来两年内业界最大的变革，将深刻影响中国汽车市场的版图分割。但是，这种体系的变革需要的条件比较多，变革能否成功也很难说，不夸张地说，变革效果将是“惊喜惊险一线间”。

本报记者 袁涛