千禧一代怎样当领导

    凯莉·罗根管理着一支16人的团队，其中绝大部分是男性。团队中有不少人四五十岁了，专业水平也很高。而罗根身为伦敦地铁改进项目的负责人，年仅30岁。

    罗根说，自己年纪轻轻又是女性，也许让有些人感到威胁；但通过向人们证明她是“来提供帮助的”，那些心怀忌惮者逐渐消除了敌意。

    罗根说，自己的职责不是“给人家的技术水平挑刺儿和唱反调”，而是“为团队带来效率与活力，并向大家征询建议”。

    年轻的管理者们可以努力树立自身信誉，并争取获得更多资深同事的信服。宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利曾著有《管理老员工》一书，他指出，年轻的主管必须将年长的员工们当作合作伙伴。“（年轻主管）需要认识到，自己年长的下属们拥有丰富的专业知识，” 卡佩利说，“还要懂得，（作为主管）自己的工作不是执行任务，而是设定方向。”

    卡佩利教授在书中提到，越南战争期间，当年轻的军官们不听经验丰富的老兵们的意见时，美国海军陆战队意识到出现了问题。上级要求这些年轻军官与年长的中士们合作以改善关系。

    “年长的下属是你的战略伙伴，”卡佩利教授说，“你在做决定时要寻求他们的建议。”

    罗根说，她最大的挑战之一，就是要理解她的下属们也许不得不兼顾工作与家庭。有时她会在工作上投入大量时间，但现在她意识到并不是每个人都能像她那样。 罗根说：“我正处在一个可以专注于自身事业的时期。”然而她补充道，对其他人而言，工作并不是他们唯一的重点。“我学会了尊重这一点。”

    克里斯·柏图普是伦敦地铁的的高级分析经理，现年41岁，在工作中他要向罗根汇报。

    起初对于罗根的能力他是否有所怀疑？柏图普承认：“怀疑是有的，但并没有不相信。”他接着说，罗根对于自己不了解的领域很坦诚，从而赢得了团队的信任。“她听取专家们的意见，并机敏地提问，然后鼓励并动员大家找出更好的方法。”

    塔拉·希尔瓦尼是世界银行驻华盛顿的交通专家，管理着数支由签约顾问组成的团队。团队中的很多成员不仅比她年长，还曾是她所在机构的全职管理人员。

    希尔瓦尼称，年轻的管理者们必须确保自己不是个软柿子。“一定要让每个人都明确地知道你在做什么。”她说。

    希尔瓦尼最近接管了撒哈拉以南非洲地区的一个基建项目。在她接手这个团队时，团队中的工程师和顾问们都已习惯了自主地工作。

    据希尔瓦尼说，像工程师这样的知识型工作者，会比较尊重拥有类似技术能力的人。“他们一般不喜欢被别人指挥，”她说，“尤其是那些他们认为懂得不多又技不如己的领导。在某些人的观念里，这与年龄和资历有着直接关系。”

    一开始，她采取了她的男性前任主管的随意领导方式，但很快就意识到，这样也许会传递给别人一种信息：她经验尚浅，不必当回事儿。

    卡佩利教授称，年轻的主管们往往对雇用比他们年长的人心存忌惮，但对26岁的线上学生网络Campus Society首席执行官兼联合创始人拉希德·阿亚米来说，老员工的知识和经验对公司的发展至关重要。

    由于不是学计算机出身，阿亚米缺乏专业技术。“我的事业要建立在一个技术平台之上，我需要某位经验丰富的人来帮助我将我的构想转化为现实。”阿亚米说。

    于是，阿亚米聘请了一位比自己大20岁的首席技术官。此人曾创业，随后成功地将项目卖出。阿亚米说他的CTO带来了极其宝贵的实践经验。

    “他（首席技术官）对研发需要的时间、精力和技术有切身体会，”阿亚米说，“他知道怎么将最新的技术运用到工作中，以确保我们的平台尽可能完善。”

    阿亚米说，一个年轻的创业团队可能期望过高，所以“需要有经验的员工帮助团队设定更为切实的目标”。

    作为主管，你需要跟年长的雇员开诚布公地谈一次，告诉他们你希望他们怎么做，也听听他们希望你怎么领导大家。

    当然，主管也应该尽力帮助员工持续提升职业技能，尤其是那些对技术感到胆怯的人，让他们在职场上不落伍。

    英国《金融时报》中文网