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由于近日标准普尔历史性地下调了美国主权债务信用评级，令标普总裁、美籍印度人德文·夏马尔备受世界媒体关注。数据表明，印度人正在迈入跨国企业最高管理层。根据对标准普尔500家公司的研究，印度人担任CEO的人数仅次于美国。“印度出口老总”——这是美国《时代》周刊近日给出的评价。
他是“100%印度造的老总”
邦加兄弟的母亲究竟早餐给他们吃什么特别的东西了？看来吃什么都管用。温迪·邦加长大成了联合利华集团的老总；弟弟阿贾伊·邦加，继出任花旗集团亚洲区总裁后，去年被任命为万事达公司的老总。哥俩均没有西方商学院的学位，也没有抛弃他们的锡克教徒头巾（一种发源于印度的宗教）。阿贾伊在纽约市郊区的万事达公司总部上任后，《印度时报》乐得合不拢嘴，称赞他是第一个在跨国公司担任掌舵人的“100%印度造的老总”。
当问及母亲的早餐食谱时，兄弟俩都笑了，都否认他们由“孟加拉虎妈”培养的说法。相反，他们认为走南闯北的童年才是成功的关键。因为父亲是印度陆军的一位中将，所以，他们每隔几年就要搬一次家。事实证明，这正是面对新市场和不确定环境的全球高管的最佳培训方式。温迪回忆说：“你必须适应新朋友、新地方，无论你去哪里都必须创建你的‘生态系统’。”
像邦加兄弟这样的全球印度商界领袖越来越多，其中包括花旗集团的老总维克拉姆·潘迪特、百事公司老总英迪拉·努伊，以及哈佛商学院和欧洲工商管理学院的两位院长。
21世纪老总的“最佳培养皿”
是哪些因素让印度成为培养全球精英的“摇篮”呢？老总猎头公司“亿康先达国际”负责人吉尔·埃德尔笑着说：“我们亚洲办事处的同事都在问同样的问题。他们在中国和东南亚的客户也在讲，‘印度人怎么总能够获得顶级职位呢？’可能是因为新一代的印度经理们成长在一个能提供如今全球老板急需的经验背景的国度，这些经验背景包括多元文化、复杂的竞争环境以及流利的英语。”
对跨国公司来说，更倾向于聘用具有拓展亚洲市场工作经验的领导人，而且印度已是许多业务开展的理想场所，因此，印度高管就成了很多跨国企业的首选。
印度已经从经营不善、中央计划经济的国家演变成培养21世纪老总的“最佳培养皿”。该国的经济自由化始于1991年，这是这一代老总们的福音，让他们有机会接触到一个年轻且快速增长的消费市场。
温迪回忆说：“自由化引发了公平竞争，让你时刻都有危机感。我们的竞争对手不仅来自国际，而且还有国内同行。”1987年，温迪出任联合利华（印度）公司的老总，当时面临本地品牌“尼拉玛”的竞争。“成本不仅是低5%或10%的问题。他们的产品成本只是我们的三分之一，我们必须以同样的价格制造更好的东西。”一年内，他们做到了这点。
与美国人不同，印度人深谙与印度官僚的谈判技巧，这是开拓新兴市场必备的关键技能。也许这就是印度经理们擅长管理的原因所在，客观地说，也是一些人从印度出走的原因。《印度老总》的共同作者斯宾塞说：“为建一座新厂，印度老总可能要跑80个不同的地方盖上80个公章。”难怪印度老总们将多数时间花在拉关系走后门上，而西方老总会将这些任务交给公司的公共事务部门去处理。
印度“先天不足”反成巨大优势
印度经理们的优势还要拜国家“先天不足”所赐：他们虽然学到了技能，但毕竟印度的基础设施很不完善，让他们难以顺利地实施自己的设想。20世纪80年代初，当阿贾伊·邦加第一次在雀巢公司工作，就是在印度销售巧克力，那里的温度有数月达38°C以上。试想，在没有电的城镇销售奇巧巧克力如何能保证它们不融化呢？邦加最终创建了“冷藏供应链”：用特制的车将巧克力冷却并运到各村，接着再安装发电机组运行空调，使店铺的存储空间达到温度要求。
阿贾伊也有同样的感受，他记得到印度当地一家花旗银行上班的第一天，惊讶地发现银行的电脑简直老掉牙了。“你不仅需要备份，你还需要备份的备份的备份，”他说，“你必须有B计划和C计划，而且要运转正常。”
印度经理应对艰难环境非常在行，因为习惯了在各种困难中找到出路，即使资源有限，他们也能处理得当。“对于印度人来说，航行的不确定性是一种艺术，而不是抱怨的理由。”欧洲工商管理学院院长杰艾恩说。
但上述种种并不意味着所有印度老总都是在本国“养成”的。摩托罗拉老总桑杰·杰哈和百事公司老总英迪拉·努伊的成功源自他们的才能和干劲，而不是因为他们是印度人。像努伊这样的老板，其职业生涯大部分都是在国外度过的。阿贾伊·邦加表示：“决定一个人成败的是他的所作所为，而不是他的肤色。”
