扁平化管理不是企业的救命稻草

    据美国消费者新闻与商业频道（CNBC）报道，在财务困境中挣扎多时后，5月15日，特斯拉首席执行官埃隆·马斯克透露，他正计划让公司结构“扁平化”，提高公司内部沟通效率，精简“对公司不重要”的活动。CNBC评论称，扁平化已成为这位硅谷“钢铁侠”拯救特斯拉的救命稻草。

    扁平化管理，顾名思义就是减少管理层、下放决策权，将金字塔状的组织结构“压缩”成扁平状。扁平化管理被视为解决“官僚病”的良方，越来越多的企业投身于扁平化的大潮中。扁平化管理能否成为现代管理的强心针？它能让大型机构“消肿去痛”吗？

    扁平化管理，优点和缺点一样多

    扁平化管理可以弥补传统金字塔型组织的一些重大缺陷。其最大的优势是沟通效率高，对外部变化反应迅速。由于层级少，信息在上下级之间流动的路径变短，管理层可以更快、更科学地进行决策。此外，决策权更多地下放给前线，员工的主观能动性被大大激发，人才也更容易崭露头角。

    面对瞬息万变的商业环境，企业必须时刻感知外界环境变化并做出相应调整，如恐龙般庞大笨重的组织结构已经越来越难以适应信息时代的竞争。以世界500强企业IBM为例，其最高决策者的指令要经过18级管理层才能传递给基层执行者，“蓝色巨人”几乎成了僵化守旧、形式主义严重的代名词。自20世纪90年代起，扁平化风潮席卷硅谷，闻名遐迩的大公司们争先恐后地拥抱去中心化和扁平化，层层汇报、级级批示的现象逐渐消失。

    中国新兴企业也不遑多让。据小米科技公司创始人雷军自述，小米除了7个创始人，其他人的职位都是工程师。一些传统企业也大刀阔斧地改革，美国钢铁公司纽柯钢铁就是成功的典型：到2015年，这家拥有两万多名员工的大企业总部员工不到80人，而且只负责极少数决策；偌大的企业只有5个管理层级，从门卫到CEO只需要四次晋升。

    不过，扁平化管理的缺点同样不容小视。对公司而言，扁平化首先意味着人员替换成本提高。权力集中在少数人身上，身居高位的人需要掌握更多技能，肩负更重的责任，需要替换时，很难找到合适人选。此外，由于管理者照管的范围更大，精力势必分散，可以用来沟通和关注下属的时间也将减少。

    北京联合大学管理学院教授苏艳红在《管理学基础与应用》一书中写道，管理者的管理能力是有限的，这被称为“管理宽度”。一般来说，基层管理者有效管理的下属上限是15至20人，中层管理者的管理人数不超过10人，高层管理者不超过7人。“管理宽度”意味着扁平化管理不能无限“摊大饼”，这给试图“精兵简政”的机构设下了天然障碍。

    对员工来说，扁平化管理也并不全是福音。管理岗位的减少意味着晋升通道和机会减少，晋升周期变得更加漫长，晋升带来的荣誉感和经济效益也将减少，工作积极性难免受到影响。即使你不想晋升，扁平化管理也意味着工作任务更加繁重，在重要时刻可能得不到上级的指导。

    环球人力资源智库主管吴江在该智库网站上指出，对专业人才而言，最大的弊端是晋升空间大为压缩，那些知识型员工或薪酬达到一定水平的员工感觉尤甚。对管理人才来说，管理职位因层级削减而减少，无异于在头顶笼罩了一层职业“天花板”。

    大公司的前车之鉴

    公司并非“越扁越好”，任何组织在实施扁平化之前必须先思考一个问题：多扁才算扁？

    美国最大的网络鞋店Zappos可谓扁平化的反面教材。据美国《大西洋月刊》报道，2013年，Zappos的创始人兼首席执行官推出了“零管理”政策，强调公司将逐步取消管理层级，“实行真正的扁平化”。老板本希望这一招能够讨好追求自我实现、讨厌层级管理制度的90后员工，但结果适得其反：一月之内，公司有210名员工递交辞呈，占员工总数的15％。他们宁愿领一笔钱走人，也不愿待在没有领导的公司里。

    为何会如此？根据研究，大多数人在职场上仍习惯于明确的制度与规范。虽然层级制度有各种弊病，但人们还是希望做事有章可循。正如美国詹姆斯比尔德基金会最佳厨师奖得主怀利·达尔肯所说：“有时候，我们需要被人当头棒喝……这也是生活的一部分。人们需要界限，需要框架，无论是孩子还是成年人。”过度扁平化会造成“明确性”的缺失，这有违人性，有违人们对规则的需求，最终会抵消扁平化管理的优势。

    在Zappos的理想国度里，所谓零管理模式，就是不再有“标准作业流程”，每个员工只要跟自己所属的小组沟通，对同组成员负责就好。此举巧妙地将工作压力从主管向下属转移，看起来似乎压力减轻了，实则竞争更为激烈。

    咨询公司MetaLab前任主管马克·尼古拉斯如此评价扁平化管理：“的确，我们会分配任务，做好规划，但我们常常会耽误交付期限。项目要求也模糊不清。更糟的是，没人有动力把工作带回家，因为缺乏掌舵人。大家都感觉很不确定，说不清到底由何人、何时来领头……在扁平化管理中，每个人都可以进来插一脚，却没人能操控大局。如果再不做点什么，这种状况真的会让公司从内部腐烂掉。”

    扁平化还可能鼓励不同团体之间“各自为政”，导致山头主义。美国微软公司是首批践行扁平化管理的公司之一，公司采取“事业部制”，总部下面是根据不同业务而独立经营的各个事业部，执行公司统一决策。这种看似不错的分权架构却造成了总部指挥不灵、各部门互相对立，甚至被嘲讽为“同事比对手还要可恶”。失败的分权迫使微软不得不重新“集权”，由此宣告扁平化失败。

    面对扁平化管理，你该做些什么？

    总的来说，扁平化管理有利有弊，其缺点也并非不可克服。对身处扁平化组织的员工而言，充分发挥主观能动性，主动承担决策责任，是在扁平组织里出人头地的不二秘方；积极与同事取得共识，运用个人关系和人格魅力组建任务团队，是取得成功的又一关键。

    企业管理者需要关注的事情更多，尤其是在激励方面。既然已经不能用职位晋升来奖励员工，老板们就必须想出新的办法。对专业人才来说，职位层级精确化是一个不错的替代办法：虽然职级体系被压缩，但每一职级都可以细分为不同等级。这样可以在不违背扁平化初衷的同时，让员工保持“小步快跑”的晋升成就感。

    不过，这招对管理人才并不适用。企业应该帮助管理人员更新观念，创造丰富职业经历的机会。对管理人员来说，职业发展不仅限于升职，专业水平的提升、能力的全面发展等都是晋升的体现。扁平化发展减少了纵向晋升的机会，但横向发展、扩大职责范围等也是有价值的职业发展机会。这些机会不仅能帮助员工拓宽经历、丰富经验，还能激发员工的工作热情与创造力。

    当然，经济激励是最基本也最有效的举措。有时候，职位晋升的缺憾只能通过经济激励来弥补。没有必要的激励，再宽松的管理、再好的工作氛围也难以长期留住人才。

    对企业来说，推行扁平化改革必须彻底。如果改革不彻底，老办法、老习惯、老思想还如影随形，“金字塔顶”还是习惯发号施令，下层也习惯被上面指挥，无法完成角色转变，那么，扁平化改革不仅不会带来应有的好处，还会造成灾难性的后果。有网友戏称：“我们公司对外也称扁平化，也称三层——基层，中层，高层。实际上，基层技术员往上是组长，组长往上是主任，主任往上才是中层，副科和科长，再然后是副处、正处……屁大个事都得层层上报。”

    美国谷歌公司的经验也许值得想要实行扁平化管理的机构借鉴。2002年，谷歌曾大胆尝试“无管理”实验，却很快以失败告终。公司人力管理团队潜心思过，并于2009年提交了一份关于扁平化管理的研究报告，对扁平化管理提出如下建议：

    领导必须是善于倾听和沟通的好教练，能真正做到权力下放，以结果为导向；关注团队成功，对团队远景及战略有清晰规划；能帮助员工进行职业规划；具备关键技术技能，能够给出明智的建议。