525位CEO告诉你如何走上职场巅峰
作者 亚当·布伦特
青年参考
（
2017年11月08日
13
版）
这一切始于一个简单的念头：如果我和首席执行官们坐在一处，却全然不问及他们的公司，会怎么样？
我在大约10年前想到了这个点子。作为一名记者，在采访首席执行官的时候，我一度常会问那些符合对方预期的具体问题：他们促进增长的计划，对竞争的应对之策等。但干记者这行的时间越久，我发现，自己越想问那些看似空泛，实则令人深思的问题——他们如何领导员工？如何聘用人员？有哪些人生建议可以分享？
由此，就有了我在《纽约时报》的共525篇“角落办公室”的专栏文章，它们每周都会提醒我们，这样的问题可以引出意料之外的答案。
我采访过的首席执行官们，其职业轨迹大相径庭，想从中找出规律很难——比如，有一些首席执行官在学校时的成绩很差。
除了努力和有毅力这些显而易见的品质外，还有哪些因素可以解释，为什么是这些人走上了职场巅峰？
我注意到三个反复出现的主题。
第一，他们有一个共同的思维习惯，我称之为“实用的好奇心”。他们往往质疑一切。他们想知道事情是如何运转的，还想知道如何才能运转得更好。他们对人及他们背后的故事感到好奇。
第二，首席执行官们似乎喜欢挑战，不舒适是他们的舒适区。
“不管遇到什么挑战，我都觉得很开心。”资深银行业高管阿卡迪·库尔曼对我说，“这是一个特点，写在DNA里。”
第三，他们专注于把目前的工作做好。这可能听起来显而易见，但很多人似乎更关心他们想要的工作，而非他们正在做的工作。
关于领导力，你应该知道这些
第一，人很复杂，最好把做领导看作一系列悖论。
例如，领导者需要谦虚，但他/她必须有信心在不确定的情况下做出决定。有点混乱有助于创造和创新，但太过混乱会让人感觉处于“无政府状态”。你需要同情、关心别人，但如果有人拖垮了团队，你也要准备好让他们离开。你必须创造一种紧迫感，同时也要有耐心把团队中的每一个人都带上。
第二，诚信可靠是优秀领导必备的最重要的素质。
我们都会根据自己的观察和经验来判断老板：我们相信他们的做法对头吗？他们会对我们坦诚相待，不隐瞒真相吗？他们也会有错误吗？他们会奖惩分明吗？他们会真正关怀员工，而不仅仅是把他们视为资产吗？他们是否既擅长向上管理又擅长向下管理？
“如果你想很好地领导他人，就必须得到他们的信任，不真诚的人是得不到信任的。”福特汽车公司首席执行官詹姆斯·哈克特说。
好莱坞知名高管杰弗里·卡岑伯格说：“我相信，下属的素质同你给予他们的尊重直接相关。重要的不是他们有多尊重你，而是你有多么尊重他们。”
“企业文化就像宗教”
随着公司的逐步发展，可以想见，发展企业文化是很多公司的必经之路。到了一定阶段，领导团队往往会确立一整套价值观，从而塑造公司文化。这样的价值观清单到处都是，有的长有的短，有的中规中矩，有的千奇百怪。
塑造企业文化，有经验可循吗？我注意到一些规律。
一般来说，企业价值观宜简不宜繁——如果连老板自己都记不住企业的价值观，那别人还能记住吗？
当然，有些人可能不同意我的这个观点，包括著名的对冲基金布里奇沃特投资公司的创始人雷·达利奥，他为公司员工制定了数百条原则。但是不妨做一个实验：给那些把价值观写入明文章程的公司的员工做个突击测验，看看这么多内容他们是不是都知道，结果会如何呢？
价值观需要不断强化，而不仅仅是简单的重复。例如，许多公司会将其价值观纳入招聘过程，并且奖励能够实践这些价值观的员工。“文化简直就像宗教，”投资公司RLJ Cos.董事长罗伯特·L·约翰逊说，“人们接受它，信仰它。”
一个经典的招聘问题
我向每个领导者都提出过一个简单的问题：你是怎么雇人的？结果听到了各种各样的答案，实在令人惊喜。就在几个星期前，我还听到了前所未闻的面试问题。
应聘者都是训练有素的，常见的问题他们都能料到。首席执行官们必须提出猝不及防的问题，才能绕过他们精心修饰的外表。
这启发我和许多首席执行官玩起了一个游戏：如果你只能问一个问题，你必须根据对这个问题的回答当场决定是否聘用这个人，你会问什么？
我推荐鲍勃·布伦南接受采访时所说的问题，他目前是CA科技软件公司的执行董事。
“我想知道人们是否真正乐于谈论自己，”布伦南说，“所以，如果我问你，‘你的父母最喜欢你身上什么品质，最不喜欢什么品质’，你听了可能勃然大怒，或者好奇我为什么这样问，或者坦白告诉我一切。”
我觉得这个问题堪称最好的水晶球，可以预测申请者受雇之后几周、几个月乃至几年之内的表现。毕竟，人们经常表现出父母喜爱的素质，努力不做父母不喜欢的事。
成功的领导者善于慧眼识珠
成功的领导者善于慧眼识珠，从“一张白纸”上发现自己看中的品质。有一个故事，是我在采访咨询公司埃森哲的首席执行官比尔·格林时听来的。当时我问他是怎样招聘的，他分享了这件趣事：
“记得1991年，我去巴布森学院招聘。招聘到了最后一天——我拿到这么一份简历，它后面附着一张蓝色的表单，上面是所有我要求填写的东西，他的简历就写在最上面。他的简历很短——没有俱乐部经历，没有运动经历，什么都没有。只注明了自己的学分绩点为3.2，专业为金融，工作经验：山姆餐厅。”
“那是当天的最后一份简历，我已经看过了各种各样的卖弄，各种作品集……这个家伙来了，他往我对面一坐。他的名字就叫山姆，我说：‘山姆，我问你。你上学期间除了学习还干什么？’他说：‘嗯，山姆餐厅。这是我家的生意，我星期五上完课就过去工作，干到打烊。我星期六整天都在那儿工作，干到打烊，我星期天也整天都在那儿工作，干到打烊，然后我就开车回巴布森。’我在蓝色表单上写道，‘雇他’。他有性格；他面临一系列挑战，却找到了二者兼顾的办法。”
我心目中的最佳职业建议
我心目中的最佳职业建议，来自韦莱集团的前首席执行官约瑟夫·普卢梅里。他告诉我，自己职业生涯的最大转折点都来自偶然的会面，因此他建议职场人士：“多往外跑”。
“如果你多走出去，你就能多认识人，主动或被动地多做一些事情，然后转机就有可能出现。”他说。
普卢梅里最早学到这一课，是在法学院读书期间找工作的时候。他挨家挨户拜访各种律所，也去了一家名叫“科根、柏林德、韦尔与莱维特”(Cogan，Berlind，Weill＆Levitt)的公司。他设法和该公司的负责人桑迪·韦尔一起聊了聊，对方告诉年轻的普卢梅里，这是一家经纪公司，不是律师事务所。
这一刻非常尴尬，但两人还是成了朋友，韦尔给了他一份兼职的工作。这家公司后来发展成为著名的花旗集团，普卢梅里也获得了升职。他在那里工作了32年，并担任高管。
“我常常告诉人们，多多露面，参与其中，多往外跑。”普卢梅里说，“好事总会来的，但机遇来临时，你必须在场才行。”
美国《纽约时报》中文网
这一切始于一个简单的念头：如果我和首席执行官们坐在一处，却全然不问及他们的公司，会怎么样？
我在大约10年前想到了这个点子。作为一名记者，在采访首席执行官的时候，我一度常会问那些符合对方预期的具体问题：他们促进增长的计划，对竞争的应对之策等。但干记者这行的时间越久，我发现，自己越想问那些看似空泛，实则令人深思的问题——他们如何领导员工？如何聘用人员？有哪些人生建议可以分享？
由此，就有了我在《纽约时报》的共525篇“角落办公室”的专栏文章，它们每周都会提醒我们，这样的问题可以引出意料之外的答案。
我采访过的首席执行官们，其职业轨迹大相径庭，想从中找出规律很难——比如，有一些首席执行官在学校时的成绩很差。
除了努力和有毅力这些显而易见的品质外，还有哪些因素可以解释，为什么是这些人走上了职场巅峰？
我注意到三个反复出现的主题。
第一，他们有一个共同的思维习惯，我称之为“实用的好奇心”。他们往往质疑一切。他们想知道事情是如何运转的，还想知道如何才能运转得更好。他们对人及他们背后的故事感到好奇。
第二，首席执行官们似乎喜欢挑战，不舒适是他们的舒适区。
“不管遇到什么挑战，我都觉得很开心。”资深银行业高管阿卡迪·库尔曼对我说，“这是一个特点，写在DNA里。”
第三，他们专注于把目前的工作做好。这可能听起来显而易见，但很多人似乎更关心他们想要的工作，而非他们正在做的工作。
关于领导力，你应该知道这些
第一，人很复杂，最好把做领导看作一系列悖论。
例如，领导者需要谦虚，但他/她必须有信心在不确定的情况下做出决定。有点混乱有助于创造和创新，但太过混乱会让人感觉处于“无政府状态”。你需要同情、关心别人，但如果有人拖垮了团队，你也要准备好让他们离开。你必须创造一种紧迫感，同时也要有耐心把团队中的每一个人都带上。
第二，诚信可靠是优秀领导必备的最重要的素质。
我们都会根据自己的观察和经验来判断老板：我们相信他们的做法对头吗？他们会对我们坦诚相待，不隐瞒真相吗？他们也会有错误吗？他们会奖惩分明吗？他们会真正关怀员工，而不仅仅是把他们视为资产吗？他们是否既擅长向上管理又擅长向下管理？
“如果你想很好地领导他人，就必须得到他们的信任，不真诚的人是得不到信任的。”福特汽车公司首席执行官詹姆斯·哈克特说。
好莱坞知名高管杰弗里·卡岑伯格说：“我相信，下属的素质同你给予他们的尊重直接相关。重要的不是他们有多尊重你，而是你有多么尊重他们。”
“企业文化就像宗教”
随着公司的逐步发展，可以想见，发展企业文化是很多公司的必经之路。到了一定阶段，领导团队往往会确立一整套价值观，从而塑造公司文化。这样的价值观清单到处都是，有的长有的短，有的中规中矩，有的千奇百怪。
塑造企业文化，有经验可循吗？我注意到一些规律。
一般来说，企业价值观宜简不宜繁——如果连老板自己都记不住企业的价值观，那别人还能记住吗？
当然，有些人可能不同意我的这个观点，包括著名的对冲基金布里奇沃特投资公司的创始人雷·达利奥，他为公司员工制定了数百条原则。但是不妨做一个实验：给那些把价值观写入明文章程的公司的员工做个突击测验，看看这么多内容他们是不是都知道，结果会如何呢？
价值观需要不断强化，而不仅仅是简单的重复。例如，许多公司会将其价值观纳入招聘过程，并且奖励能够实践这些价值观的员工。“文化简直就像宗教，”投资公司RLJ Cos.董事长罗伯特·L·约翰逊说，“人们接受它，信仰它。”
一个经典的招聘问题
我向每个领导者都提出过一个简单的问题：你是怎么雇人的？结果听到了各种各样的答案，实在令人惊喜。就在几个星期前，我还听到了前所未闻的面试问题。
应聘者都是训练有素的，常见的问题他们都能料到。首席执行官们必须提出猝不及防的问题，才能绕过他们精心修饰的外表。
这启发我和许多首席执行官玩起了一个游戏：如果你只能问一个问题，你必须根据对这个问题的回答当场决定是否聘用这个人，你会问什么？
我推荐鲍勃·布伦南接受采访时所说的问题，他目前是CA科技软件公司的执行董事。
“我想知道人们是否真正乐于谈论自己，”布伦南说，“所以，如果我问你，‘你的父母最喜欢你身上什么品质，最不喜欢什么品质’，你听了可能勃然大怒，或者好奇我为什么这样问，或者坦白告诉我一切。”
我觉得这个问题堪称最好的水晶球，可以预测申请者受雇之后几周、几个月乃至几年之内的表现。毕竟，人们经常表现出父母喜爱的素质，努力不做父母不喜欢的事。
成功的领导者善于慧眼识珠
成功的领导者善于慧眼识珠，从“一张白纸”上发现自己看中的品质。有一个故事，是我在采访咨询公司埃森哲的首席执行官比尔·格林时听来的。当时我问他是怎样招聘的，他分享了这件趣事：
“记得1991年，我去巴布森学院招聘。招聘到了最后一天——我拿到这么一份简历，它后面附着一张蓝色的表单，上面是所有我要求填写的东西，他的简历就写在最上面。他的简历很短——没有俱乐部经历，没有运动经历，什么都没有。只注明了自己的学分绩点为3.2，专业为金融，工作经验：山姆餐厅。”
“那是当天的最后一份简历，我已经看过了各种各样的卖弄，各种作品集……这个家伙来了，他往我对面一坐。他的名字就叫山姆，我说：‘山姆，我问你。你上学期间除了学习还干什么？’他说：‘嗯，山姆餐厅。这是我家的生意，我星期五上完课就过去工作，干到打烊。我星期六整天都在那儿工作，干到打烊，我星期天也整天都在那儿工作，干到打烊，然后我就开车回巴布森。’我在蓝色表单上写道，‘雇他’。他有性格；他面临一系列挑战，却找到了二者兼顾的办法。”
我心目中的最佳职业建议
我心目中的最佳职业建议，来自韦莱集团的前首席执行官约瑟夫·普卢梅里。他告诉我，自己职业生涯的最大转折点都来自偶然的会面，因此他建议职场人士：“多往外跑”。
“如果你多走出去，你就能多认识人，主动或被动地多做一些事情，然后转机就有可能出现。”他说。
普卢梅里最早学到这一课，是在法学院读书期间找工作的时候。他挨家挨户拜访各种律所，也去了一家名叫“科根、柏林德、韦尔与莱维特”(Cogan，Berlind，Weill＆Levitt)的公司。他设法和该公司的负责人桑迪·韦尔一起聊了聊，对方告诉年轻的普卢梅里，这是一家经纪公司，不是律师事务所。
这一刻非常尴尬，但两人还是成了朋友，韦尔给了他一份兼职的工作。这家公司后来发展成为著名的花旗集团，普卢梅里也获得了升职。他在那里工作了32年，并担任高管。
“我常常告诉人们，多多露面，参与其中，多往外跑。”普卢梅里说，“好事总会来的，但机遇来临时，你必须在场才行。”
美国《纽约时报》中文网
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