如何管理团队中的“平庸之辈”
作者 Joseph Grenny 编译 王微
青年参考
（
2017年06月07日
18
版）
对企业管理者最大的考验，不是处理表现差劲的员工，而是让平庸者变得出彩。
多年来，我不断看到企业高管高调表示，要“实行问责制”及“追求效率最大化”，然后转过身抱怨自己团队中一两个员工实在太不上进。如果你没有管理好这些“不出众”的人，又如何要求其他人全力以赴？
当团队中有人工作说得过去但不够好时，你该做些什么？手下有多少人，当他们犯错时，会让你感到“开除可惜，留着无用”？如果你觉得用钱就能激励那些平庸者，我无话可说。但有些时候，员工长期碌碌无为不仅是他们自身的问题，也是管理者用错了方法。
你要明白，一时的平庸并不等于永远平庸。事实上，我看到过一些内部极其混乱、体制过于僵化的企业乃至国家，仅仅花了几个月时间，就将员工或官员的积极性调动起来。将平庸者改造为优秀的执行者，靠的就是以下这4种领导方式。
第一，让所有人都知道平庸的后果。
作为领导，你的第一要务就是确保每个人都清楚自己该做什么，以及为什么要这么做。员工表现平庸通常说明，他们并不了解自己混日子会产生什么后果。
举例而言，一家IT企业拥有3000名软件工程师，他们中大多数人业绩平平，作品马马虎虎。为了提高绩效，管理者重新制定了工作流程，安排工程师轮流值班，接听客户的反馈电话。
那些从接线员岗位下来的工程师回到日常工作中后，和同事们分享了自己的痛苦经历，告诉伙伴们那些并不完美的软件令他们饱受折磨。短短几个星期，这支曾经倦怠的团队就对自己的工作有了全新的认识，他们知道自己在做什么，以及会收到什么样的反馈。
结果，工程师们不再蒙头写平庸的代码，而是积极为客户提供可以使用及解决问题的代码。
用一些方法让员工明白，表现好和不好造成的不同结果。推荐办法之一，是用事实说话。在谈论工作时，不要说些没有人情味儿的官话，而是用大家可以接受的方式晓之以理动之以情，并举出一些案例。
第二，用具体标准量化工作表现。
之所以会出现平庸员工，原因之一就是团队没有准确的绩效标准，或者说标准过于模糊和苛刻。
行之有效的工作量化标准不仅对企业运转大有裨益，还能帮助管理国家。利比里亚总统艾伦·约翰逊·瑟利夫曾发布一系列量化标准，大大提高了政府的效率。因为有了这套标准，政府能够对公务员进行问责。
具体而言，瑟利夫和内阁曾在任期内公开承诺：
1.雇佣6000名年轻人修缮道路，清理海滩。
2.修建150公里道路，连接两个县内的30多个村庄。
3.开设150间全新的卫生机构。
4.在3个县开凿75口水井。
这些目标明确而有意义，总统的团队知道自己该做些什么，利比里亚的人民也知道总统做了什么。想象一下，如果瑟利夫只提出一些空泛的目标，或者说些虚无缥缈的话，而不是将之转化成有意义的可衡量的标准，那么无论是执行力还是效果都会大打折扣。
第三，建立平级问责制。
员工表现平庸通常暗示管理者的监督异常严格，这个道理乍听上去可能让人无法理解，但现实确实如此。我和同事发现：
在表现最差的队伍里，问责制完全不存在。
在表现平庸的团队中，问责是直接由老板负责的。
在高绩效的团队里，同事之间相互监督和管理。
在表现最出色的队伍中，一旦问题出现，同事之间会立刻客气地指出彼此的不足。即便是最有能力的管理者，也无法做到如此面面俱到。
平级问责制代表每个人都有权利向他人提出质疑，每周一次的定期评估可以让员工之间及时提供反馈信息，这是实现效率最大化的有效方式。
在孟加拉国，我曾看到一群女性企业家相互询问扩大企业规模需要经历哪些可能艰难的步骤。期间，一些经验丰富的前辈给出了有用的分享。会议的效率很高，流程也十分顺畅，因为与会者知道，如果自己没有在这里向同行提出问题，那么很快面临挑战的就是她们自己。
第四，大声说出自己的观点。
员工的行为及团队效率是需要定期规范和时刻注意的。
首先，作为管理者，你的工作就是解决问题，特别是解决别人发现不了的问题。比如，企业在某个项目中失败了，员工通常不会在领导面前提及此事，这种时候，他们会想看看老板有没有魄力捅破这层窗户纸。
其次，作为老板，所有的眼睛都盯着你，看你如何对待长期表现平平的员工。团队会从你的态度中揣测，你是愿意将就着维持和平的假象，还是愿意追求效率最大化。如果你在处理此事时临阵退缩，或是刻意拖延，那么你不仅失去了这名员工的绩效，还向其他员工传达了错误的价值观。
当你要求团队提高效率时，其实是在要求他们进入一个高压的环境。有些人不愿意离开舒适区，他们会假意答应，然后说一套做一套。在这种关键时刻，你的处理方式会直接影响你在团队中的威信。
上述4种方式虽然简单，但极为有效，能够帮助你迅速改变团队面貌，提高员工的积极性。这不仅是领导层喜闻乐见的，对员工的自身发展也十分有益。
美国《哈佛商业评论》周刊
对企业管理者最大的考验，不是处理表现差劲的员工，而是让平庸者变得出彩。
多年来，我不断看到企业高管高调表示，要“实行问责制”及“追求效率最大化”，然后转过身抱怨自己团队中一两个员工实在太不上进。如果你没有管理好这些“不出众”的人，又如何要求其他人全力以赴？
当团队中有人工作说得过去但不够好时，你该做些什么？手下有多少人，当他们犯错时，会让你感到“开除可惜，留着无用”？如果你觉得用钱就能激励那些平庸者，我无话可说。但有些时候，员工长期碌碌无为不仅是他们自身的问题，也是管理者用错了方法。
你要明白，一时的平庸并不等于永远平庸。事实上，我看到过一些内部极其混乱、体制过于僵化的企业乃至国家，仅仅花了几个月时间，就将员工或官员的积极性调动起来。将平庸者改造为优秀的执行者，靠的就是以下这4种领导方式。
第一，让所有人都知道平庸的后果。
作为领导，你的第一要务就是确保每个人都清楚自己该做什么，以及为什么要这么做。员工表现平庸通常说明，他们并不了解自己混日子会产生什么后果。
举例而言，一家IT企业拥有3000名软件工程师，他们中大多数人业绩平平，作品马马虎虎。为了提高绩效，管理者重新制定了工作流程，安排工程师轮流值班，接听客户的反馈电话。
那些从接线员岗位下来的工程师回到日常工作中后，和同事们分享了自己的痛苦经历，告诉伙伴们那些并不完美的软件令他们饱受折磨。短短几个星期，这支曾经倦怠的团队就对自己的工作有了全新的认识，他们知道自己在做什么，以及会收到什么样的反馈。
结果，工程师们不再蒙头写平庸的代码，而是积极为客户提供可以使用及解决问题的代码。
用一些方法让员工明白，表现好和不好造成的不同结果。推荐办法之一，是用事实说话。在谈论工作时，不要说些没有人情味儿的官话，而是用大家可以接受的方式晓之以理动之以情，并举出一些案例。
第二，用具体标准量化工作表现。
之所以会出现平庸员工，原因之一就是团队没有准确的绩效标准，或者说标准过于模糊和苛刻。
行之有效的工作量化标准不仅对企业运转大有裨益，还能帮助管理国家。利比里亚总统艾伦·约翰逊·瑟利夫曾发布一系列量化标准，大大提高了政府的效率。因为有了这套标准，政府能够对公务员进行问责。
具体而言，瑟利夫和内阁曾在任期内公开承诺：
1.雇佣6000名年轻人修缮道路，清理海滩。
2.修建150公里道路，连接两个县内的30多个村庄。
3.开设150间全新的卫生机构。
4.在3个县开凿75口水井。
这些目标明确而有意义，总统的团队知道自己该做些什么，利比里亚的人民也知道总统做了什么。想象一下，如果瑟利夫只提出一些空泛的目标，或者说些虚无缥缈的话，而不是将之转化成有意义的可衡量的标准，那么无论是执行力还是效果都会大打折扣。
第三，建立平级问责制。
员工表现平庸通常暗示管理者的监督异常严格，这个道理乍听上去可能让人无法理解，但现实确实如此。我和同事发现：
在表现最差的队伍里，问责制完全不存在。
在表现平庸的团队中，问责是直接由老板负责的。
在高绩效的团队里，同事之间相互监督和管理。
在表现最出色的队伍中，一旦问题出现，同事之间会立刻客气地指出彼此的不足。即便是最有能力的管理者，也无法做到如此面面俱到。
平级问责制代表每个人都有权利向他人提出质疑，每周一次的定期评估可以让员工之间及时提供反馈信息，这是实现效率最大化的有效方式。
在孟加拉国，我曾看到一群女性企业家相互询问扩大企业规模需要经历哪些可能艰难的步骤。期间，一些经验丰富的前辈给出了有用的分享。会议的效率很高，流程也十分顺畅，因为与会者知道，如果自己没有在这里向同行提出问题，那么很快面临挑战的就是她们自己。
第四，大声说出自己的观点。
员工的行为及团队效率是需要定期规范和时刻注意的。
首先，作为管理者，你的工作就是解决问题，特别是解决别人发现不了的问题。比如，企业在某个项目中失败了，员工通常不会在领导面前提及此事，这种时候，他们会想看看老板有没有魄力捅破这层窗户纸。
其次，作为老板，所有的眼睛都盯着你，看你如何对待长期表现平平的员工。团队会从你的态度中揣测，你是愿意将就着维持和平的假象，还是愿意追求效率最大化。如果你在处理此事时临阵退缩，或是刻意拖延，那么你不仅失去了这名员工的绩效，还向其他员工传达了错误的价值观。
当你要求团队提高效率时，其实是在要求他们进入一个高压的环境。有些人不愿意离开舒适区，他们会假意答应，然后说一套做一套。在这种关键时刻，你的处理方式会直接影响你在团队中的威信。
上述4种方式虽然简单，但极为有效，能够帮助你迅速改变团队面貌，提高员工的积极性。这不仅是领导层喜闻乐见的，对员工的自身发展也十分有益。
美国《哈佛商业评论》周刊
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