他带领濒死的乐高走向复兴

    提到在1月1日卸任的乐高公司前CEO约恩·维格·克努德斯托普，英国《金融时报》的评价是：“有的CEO将公司从崩溃边缘拯救出来，有的CEO带领优秀的公司走向伟大，但两者都能做到的人少之又少，克努德斯托普就是其中之一。”

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    36岁临危受命

    2004年，当36岁的约恩·维格·克努德斯托普从乐高第三代接班人凯尔·克里斯坦森手中接过帅印，成为这家世界知名家族式玩具企业的CEO时，并没有感觉春风得意，相反，他的内心十分忐忑，甚至沉重。

    英国《金融时报》称，作为执掌乐高的第一位非创始家族成员，克努斯托普的首要任务就是将濒临破产的企业从悬崖边拉回来。当时，记者们已为乐高准备好了讣告。

    1934年创立于丹麦小城比隆的乐高公司，秉持着创始人奥勒·基奥克·克里斯坦森的格言“只有最好的才是足够好的”，走过了几十年的风风雨雨。它赶上了上世纪30年代的欧洲经济危机，经历过二战，也曾被大火烧为灰烬，但都奇迹般地扛了过来，并发展壮大。

    从20世纪70年代末开始，乐高进入了长达15年的发展黄金期，公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年的12亿美元。1990年，乐高跻身全球十大玩具厂商之列。然而，当一切顺风顺水时，一场足以令企业倾覆的巨大风暴悄然生成。

    据美国“福布斯”网站报道，上世纪90年代中期，乐高的自锁积木专利到期，这意味着同类产品将迅速涌入市场。同时，电脑的普及带来了更强劲的竞争对手——电子游戏，乐高的大批核心消费者被挖走。

    为了追赶时代的脚步，时任CEO凯尔和后来外聘的首席运营官保尔·布拉格曼展开了一系列大刀破斧的“创新改革”。虽然“创新改革”在今天被视为成功的必由之路，当年却让乐高陷入了要命的“创新失控”泥潭。

    “福布斯”称，1994～1998年，乐高不惜巨资引进昂贵的生产线，新玩具数量增加到原来的3倍，但销量在4年间只增加了4%。布拉格曼的核心理念是：让乐高成为人们最喜爱的品牌，忘掉“过时”的积木。公司开始从全球招聘顶尖人才，在意大利组建新的玩具设计师团队；进入电影、游戏等数字娱乐领域，希望在数字世界构建乐高的粉丝团；在全球各地建设乐高主题公园，大力发展乐高教育。

    理想很丰满，现实却很骨感——乐高非但没有重回健康成长的轨道，反而因多线作战陷入了巨额亏损的漩涡。2003年，公司销售额从前一年的101亿丹麦克朗骤降到72亿丹麦克朗，亏损9亿丹麦克朗；2004年，乐高的亏损扩大到19亿丹麦克朗。更严重的是，大部分高管没有搞清问题的症结究竟在哪儿，因为2002年乐高曾短暂止损。据英国《每日电讯》报报道，当时管理层仍坚持错误的发展方向。

    明白事态严峻性的，可能只有年轻的克努德斯托普。2001年进入乐高公司、时任战略发展部副总裁的他，在2003年6月用自己的研究报告向董事会示警，但后者将信将疑。万幸的是，凯尔听进去了，并对克努德斯托普委以重任。

    帮乐高找回初心

    2004年伊始，凯尔接管乐高的日常管理工作，全力挽救这家由爷爷一手创办的公司。克努德斯托普被晋升至最高决策层，参与制定乐高的复兴计划。

    公司管理层对这位临危受命的年轻人没有什么信心，毕竟摆在他面前的是异常残酷的现实。美国新兴商业网站Quartz称，当时乐高以每天100万美元的速度失血。若克努德斯托普无法找到救赎之路，公司将被拆分出售。

    今天，我们已知道故事的结局——乐高重回巅峰，打败了“孩之宝”成为世界第二大玩具制造商，并向美泰公司行业老大的位置发起冲击。即使如此，你也很难将眼前这个瘦瘦高高的中年男人和力挽狂澜的“救世主”联系起来。

    今年1月1日克努德斯托普卸任前，《金融时报》记者采访了他。这位戴着哈利·波特式圆眼镜、头发支楞着的CEO坐在办公室里。虽然已经48岁了，但他看上去仍像个大男孩。他的周围摆满了乐高积木系列，其中包括一座巨大的迪士尼城堡。

    相比很多商界精英，克努德斯托普少了些锋芒，带有学者的儒雅气息。这与他的家庭和经历息息相关。

    1968年，克努德斯托普出生在丹麦港口腓特烈西亚的一个知识分子家庭。据“福布斯”报道，童年时，父母为了培养他的创新和动手能力，严格限制他玩电动玩具。因此他对搭建乐高兴趣浓厚，并时常在乒乓球台上搭建自己的乐高乐园。克努德斯托普日后回忆说，这令他受益匪浅。

    长大后，克努德斯托普考入丹麦奥胡斯大学，取得了经济学博士学位，并从事了3年的学术研究工作。即便1998～2000年担任麦肯锡公司的商业顾问，他也没有完全脱离学术界。

    严谨的治学态度，让他在制定企业发展战略时不会急功近利。上任之初，他以务实的态度为乐高大规模“瘦身”：大幅裁员，出售集团位于韩国、澳大利亚、美国的办公大楼，将工厂迁移到人力成本较低的国家，外包乐高主题公园和游戏部门，精准研发，削减不必要的产品……用一句话总结就是：帮乐高找回初心，回归核心业务。

    这一策略果真奏效了。“瘦身”计划推出不到半年，乐高就扭亏为盈，产品销量上涨了19%。

    看到企业转危为安，凯尔选择让贤，他在退居二线时说：“从2004年1月开始，我的工作就是把乐高重新带回正路……相关工作做到现在感觉还不错，所以我觉得是时候把公司的管理权交出去了。”从此以后，克努德斯托普全权负责公司的日常事务。

    相比“创新”，他更喜欢“创造”

    摆脱破产危机只是克努德斯托普做的第一件事，在2004～2016年这12年的任期中，他带领乐高走过了生存、设立目标、释放增长、加速发展、腾飞5个阶段。

    自其上任以来，乐高的销售额每年平均增速超过15%。2015财年，企业销售额同比增长25%，达到358亿丹麦克朗，净利润92亿丹麦克朗，成为世界上最赚钱的玩具生产商。

    如今，乐高公司“绝地反击”的故事已成为商界的经典案例。美国“商业内参”网站分析指出，深入研究并迎合核心消费者需求是其成功的主要原因。

    克努德斯托普说：“我们发现，大多数消费者认为乐高的核心体验在于购买乐高的积木，然后制作自己想要的东西。”因此，做好标志性的积木玩具一直是乐高发展的根本。

    为了弄清孩子们到底如何玩乐高，他发起了公司从未做过的调研，得到了一些有趣的发现。比如，美国父母和欧洲父母的育儿方式明显不同，美国父母不喜欢在孩子玩时介入并帮忙，而欧洲父母愿意坐在地板上，跟孩子一起玩。

    再比如，调查显示，家长特别是母亲决定了孩子房间的布置和陈设。很多孩子会在屋里藏一些小玩意儿，这反映出他们内心的压抑感。搭乐高积木，不仅培养孩子的想象力和动手能力，还能让他们获得自我掌控的快感，同时帮助他们完成社会化的过程。

    这些研究成果最终体现在产品上。在发现男孩更喜欢叙事（他们青睐星球大战、忍者等系列的乐高玩具），女孩更喜欢角色扮演后，公司在2011年针对女孩推出了“乐高好朋友”系列产品，填补了此前的产品空白。“乐高好朋友系列非常成功，它成功打开了从中国、德国到美国的女孩玩具市场，并保持着强劲的增长势头。”克努德斯托普表示。

    据Quartz报道，乐高还邀请消费者参与产品的研发设计，倾听孩子们的想法以及与乐高玩具的故事，从而使产品更加贴近他们的需求。

    虽然近年来，乐高也推出了大电影、APP、与虚拟技术结合的“乐高融合项目”等创新项目，并收获了良好的市场反响，但相比“创新”，克努德斯托普更愿意强调“创造”。“创造应排在创新之前，”他说，“创造是一种能力，创新是做一些人们愿意付费的事情。创新道路上很容易被忽略的是，要专注，要有拒绝的能力。大公司的衰落往往不是因为饥饿，而是因为消化不良。”克努德斯托普认为，每3～5年产生一个颠覆性的创新变革是很自然的，但在一两年里同时推动数个创新变革就很危险了。

    然而，“福布斯”提出，电子和网络时代给乐高的问题仍然存在：依靠销售传统乐高积木的市场到底有多大？乐高是否该踏上多元化之路？

    “我们不会把公司未来战略焦点放在产品多元化和品牌创造方面，我们没有那样的野心，”克努德斯托普曾以毋庸置疑的口吻说，“在多元化和全球化的战略选择中，我们会毫不犹豫地选择后者。”

    秉持这样的理念，乐高将中国和亚洲其他市场作为持续增长战略的关键。数据显示，目前，乐高的中国年营收增速高达40%，是其全球增速的近两倍。位于嘉兴的中国工厂2016年已投产。此外，乐高在上海迪士尼乐园开设了全球最大的旗舰店。克努德斯托普曾在接受国内媒体采访时表示，“未来50年，乐高要在中国布局”。

    据乐高官方网站消息，克努德斯托普卸任后，将担任公司董事长一职。其继任者为乐高前首席运营官巴里·帕达，此人将是乐高历史上首位非丹麦籍CEO。