当洋老板遭遇中国员工

    作为外籍高管，在中国管理企业的秘诀不再仅是了解当地文化那么简单。

    刚在中国工作了3个月，杰伊·卡尔森（Jay Carlson）就遇到了第一次真正意义上的管理挑战。他需要开除一名员工，但很快发现自己以往的做法在这里并不适用。

    卡尔森来中国为一家美国家具企业建立新的供应链。他在上海成立了公司，并雇佣了70名员工。

    他本来想以西方的管理理念运作新公司——为富有创造力的员工创建协同办公的环境。然而，一位中国年长经理却对此持不同看法。卡尔森说，这位经理坚持公司应施行传统的中国式管理模式，即老板永远是对的。

    由于二人分歧巨大，卡尔森不得不辞退他。辞退通知下达得很顺利，但第二天这位经理依旧来公司上班。

    卡尔森回忆：“我当时想，‘他为什么还来上班’。”然而这位经理说他忠于公司，即使被解雇，也要继续工作到合同期满。

    卡尔森解释说真没这个必要，公司无论如何都会对他做出补偿，但他仍坚持继续上班。

    这是卡尔森在中国遇到的众多“奇事”之一，在中国的外籍老板们必须经常大幅调整自己的行事方式和决策，以适应本土文化。

    加拿大蒙特利尔管理商学院麦吉尔大学管理系教授兼副院长斯巴鲁·雷说（Saibal Ray），值得庆幸的是，只要外籍雇主愿意承认国家之间存在的文化差异，他们就能很快适应这里。

    谈到在中国学到的最重要一课，雷说，“可能就是中国员工普遍比西方人工作时间长”。“很多人都是全天候待命，他们上班早，老板下班了还要继续工作几个小时。”

    很多不太熟悉中国职场文化的外籍老板通常工作时间都很短，因为他们知道无数的研究表明，工作时间过长反而会影响工作效率。但雷认为，缩减工时会给下属一种工作懈怠的错误印象。他建议，外籍经理们在缩减工作时间时要循序渐进。

    “作为经理，你要让员工觉得，你和他们一样努力，慢慢再把工作时间缩减至更合理的时长。”雷说。

    洋老板们可能还会发现，中国员工不怎么表达自己。中国传统文化要求员工以任务为导向，他们不太会提出新的观点或直抒意见。雷表示：“这些东西在文化中根深蒂固，如果你畅所欲言，反而会被认为没规矩。”

    然而，这种情况也在发生变化，一方面得益于外籍经理在中国推行西方的管理模式，另一方面也是因为中国的新一代员工更乐于表达自己。

    雷认为，想在中国改变一个企业的制度，通常需要跟员工进行一对一的沟通。多数员工倾向于组成团体，然后得出统一结论。想要改变公司文化，意味着你不仅仅要与全体员工当面讨论，还要一对一地跟员工沟通，以打破他们的从众心理。

    雷对外籍经理们说道：“令人欣喜的是，在中国的管理经验能让你更上一层楼。回国后，你就成了处理企业文化转型问题的专家。在其他地方做出改变相对来说更简单一些。”

    在雇佣中国开发人员开发FireChat和Open Garden两款APP应用时，米查·贝诺利尔（Micha Benoliel）获得了一个独特的管理经验。他一年来中国7次，并坚信在这里，企业管理的成功秘诀就是理解员工共同遵循的基本信念。

    贝诺利尔在旧金山的办公室里说：“中国社会崇尚儒家文化，在中国管理公司，你需要保持各个方面的和谐。你的每一个决策都会带来其他影响，你需要时刻注意这一点。”

    比如，外籍雇主太过生硬地反驳员工，或者太大声地说出自己的反对意见，都是不对的。他会被认为具有侵略性，同时也暗示被反驳的一方在公司待不长了。

    贝诺利尔称，以更理性的方式管理团队，外籍经理们将发现，中国员工无论在哪里都是最勤奋的。尽管一些固有的观念不这么认为，但中国员工同西方员工一样，在合作中富有创造性。

    贝诺利尔说：“中国很快就会成为自主创新的领导者。中国人的工作时长是欧美员工的两倍，效率也会是两倍。”

    在中国工作5年后，卡尔森如今已是Nicelink家居的董事长，该公司的年营业额达1.1亿美元（约合人民币7.25亿元）。他现居住在佛罗里达州的奥兰多，但每隔几个月就要来中国一趟。

    在中国工作时他认识到，只要外籍经理们愿意尊重并理解中国人的行事方式，就能在这里取得成功。至于那位被辞退的年长经理，卡尔森决定让其履行完剩余的合同，即使他已经被解雇了。

    如果以西方的管理方式处理这件事情，勒令这位经理直接走人，就会给其他员工传递一个错误的信息——忠诚不会获得奖赏。最终，卡尔森的做法起到了正面效果：不仅团队把这当成了一种激励，努力工作，卡尔森后来还和这位被辞退的经理成了朋友。

    卡尔森说：“做生意虽然看重收益，但也要尊重当地文化。在中国管理企业会面临很多挑战，重要的是找到战胜这些挑战的方法，用中国人解决问题的方式解决问题。”

    ▋英国广播公司