美国互联网企业Zappos“干掉老板”

    如果一家公司没有老板，会怎样？美国最大的在线售鞋网站Zappos，目前正在进行一场有关公司管理结构的重大变革。

    不同于一般企业的金字塔结构，Zappos的模式将改变从上到下的权力分层，取而代之的是一种扁平化的网状结构。在美国《大西洋月刊》看来，这家公司的改革，将是对传统组织管理结构的颠覆。

    “消灭各种传统的头衔”

    去年3月至今，Zappos的新管理模式运行已有一年多的时间了，起初，该公司为了能平稳过渡，实行传统管理结构和新制度双轨运行的模式。从今年4月起，Zappos开始全面实行网状式管理结构，即所谓的“合弄制”。

    合弄制的英文是Holacracy，据美国科技新闻网站“mashable”介绍，它是本世纪初由美国企业家布莱恩·罗伯特森（Brian Robertson）发明的。此外，Zappos也并非全美唯一实践该制度的企业，新兴媒体Medium网站，以及曾被美国《连线》杂志多次提到的“最值得关注的全美十大初创企业”之一的37Signals，都在不同程度地实践这一制度，但Zappos因公司规模大、改革进程快而备受瞩目。

    作为全新的管理体制，合弄制在具体操作层面有非常详细的要求。如果简单从公司管理形态看，传统企业的组织结构就像金字塔，底层是人数庞大的员工，随着权责逐渐增加，人数也在不断减少，直至顶层的董事长或CEO。但在合弄制公司中，不存在我们熟悉的管理层，更没有等级分明的上下级关系。合弄制创新性地用“角色”和“圈子”代替具体的职位，用Zappos CEO谢家华的话来说，他们启用合弄制的目的，就是要“干掉老板”、“消灭各种传统的头衔”。

    在罗伯特森看来，合弄制有点像“精密的游戏”，其精髓在于管理体系上“不再以人为主，而是以工作为绝对重心”。传统公司的特点是人员固定，把工作往人身上分，合弄制恰恰相反，它要求工作职责固定，然后把人往工作上调配。

    具体来看，在这种模式中，所有的工作都被定义成各种“角色（roles）”，每个角色对应明确的职责范围。员工可以自由选择自己的角色——还可以多选，而后再根据角色要求完成具体任务。比如A原是公司的市场销售人员，实行合弄制后，A可以申请承担市场销售推广的任务，也可以申请完成其他工作。

    相同类型的角色组成一个“圈子（Circle）”，圈子是合弄制的另一个特色。比如公司行政这个圈子，可能包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理和会计等方面的角色。

    据“holacracy.org”网站介绍，圈子内的所有成员会定期召开“管治会议”，员工对某个角色提出申请后，会议会根据实际情况经民主投票决定是否要将工作分配给他。

    从组织形态看，公司正是由无数个圈子构成，圈子里的重大决策，也都由所有成员经民主投票决定。美国“福布斯”新闻网表示，这一点是合弄制公司跟传统企业相比的最大不同。传统意义上的公司决策可能由少数人或是一个人说了算，但实行合弄制后，公司所有策略必须由集体讨论决定。正如这项制度的中文名字所说——合弄。除了这种译法，Holacracy的另一个中文翻译叫“全体共治”。

    承担的角色越多，拿到的薪水越多

    2014年3月末，谢家华向全体员工发送了一封长信，号召公司上下向合弄制过渡。他写道：“合弄制是当前帮助公司发展最有效的管理办法，不但能提高公司的民主决策力度，还能用完全不同的做事方法，实现员工的自我组织和管理。”

    这家做事风格标新立异的公司，在此前就颇具名气。创始人兼CEO谢家华出生在台湾，少时移民美国并考入哈佛大学，1999年创办Zappos，10年后公司被亚马逊高价收购，但仍保持独立运营。“福布斯”新闻网称，谢家华向来剑走偏锋，Zappos的公司文化也十分搞怪，即使有员工穿芭蕾舞裙来上班，也不是什么稀罕事。

    2014年公司进行合弄制改革，让不少人瞠目结舌，其中不乏组织管理领域的专家学者。“没有经理，圈子内部起冲突怎么办？”“不再划定明确的上下级关系，员工的升迁路径该如何定义？”美国科技网站Pando不免质疑，“一个稍有管理经验的人都认为它不太靠谱。”

    但罗伯特森认为，他发明的合弄制的最大亮点，在于明确了组织职责，换言之，以工作为本，会让员工更加关注手头的任务，而不是取悦上司——至少从理论上是如此。

    谢家华也对“mashable”网站表示，该管理模式的最大变化，可能是员工在工作完成的方式上更具灵活性。比如A可以申请一个角色，如果能力不凡，他还可以申请其他圈子的角色，彼此不冲突；每个员工将根据自己拥有的角色和技能，获得不同的“勋章”；承担的角色越多，获得的“勋章”就越多，拿到的薪水也更多。

    “一旦员工上道，他们将有足够多的机会扩大自己的工作范围，这既能增加收入，还能实现职业梦想。”Zappos公司负责过渡管理模式的员工朱伊特（Jewett）表示。

    谢家华在接受“福布斯”新闻网的采访时透露，试验结果让他感到惊讶，因为确实有一些员工获得了晋升，甚至几个月前他还不认识的人，如今担任了传统意义上的高管职务，身上肩负众多角色或是成了某一圈子的“链长”（Link Leader），而在以前，他们可能要花上几年才能取得今天的成就。

    谢家华认为，合弄制无领导的管理方式取消了传统意义上的头衔，员工也无需再对特定领导汇报工作。取而代之的是，员工要在某一圈子里向其他角色汇报完成进度，一旦圈子内部产生冲突，员工可以在管治会议上提出意见并集体讨论。合弄制相较传统制度，有更高的民主可能性，还有一点显而易见，“它对员工的自我管理和组织能力，都提出更大要求”。

    最大难题是没有太多经验可借鉴

    Zappos公司加快向合弄制转型后，谢家华再次向员工发送长信，声明“自我管理和自我组织并不适合所有人”，如果有员工不认同企业的转型方案，可以提出离职，公司将给予至少3个月的工资补偿。

    此后，大约有210名员工选择买断雇佣合同离开公司，约占员工总数的14%。到目前为止，Zappos为期5年的转型计划已走过两年，而谢家华本人对此有充分的信心。

    公司员工约翰·邦奇（John Bunch）告诉“mashable”：“我们采取合弄制的最大考量是想衡量一下公司的灵活性，Zappos已经过了小作坊管理模式的阶段，我们想让公司更轻松地适应商业环境，同时充分发挥每个员工的特长。”

    不过，对于商业公司来讲，无论这种模式对内多么民主，提高了多少员工的自主性，最终的落脚点还要回归能否提升企业效益上来。邦奇表示，想要验证合弄制的效果，可能需要很长时间，但是他们已经看到足够多的利好因素，以及足够积极的预期，“这也是我们决定在公司内继续推行这种模式的原因”。

    罗伯特森本人同样无法断言合弄制对Zappos有多大帮助，甚至有无可能为谷歌或苹果等大型互联网公司带来益处，“如果有一天它们（谷歌或是苹果）实施合弄制，没准也是不错的尝试。至于Zappos，它还需要至少几年的磨合和学习期，才能进入理想化的、流水线式的管理状态”。

    对谢家华而言，当前他们在管理上的最大难题是，没有太多经验可以借鉴，在向合弄制转变的道路上，只有不断试错并完善自己。

    与此同时，有关合弄制的质疑一直不断。《纽约时报》在今年7月的文章中写道，硅谷试验合弄制的不少企业，已经“从最初谨慎接受到彻底厌恶”。

    不过，由于近几年初创企业的爆炸性增长，创新管理模式在美国互联网界已然非常流行，合弄制只是其中一种。