陈昊归来，在不容犯错时

    “产销已达到百万辆级别的东风日产就像一艘航空母舰，船小好调头的时代已经过去了。如今的东风日产已经不容许犯错，决策要更加严谨。”履新东风日产市场销售总部副总部长三个月后，陈昊如是说。

    “汽车行业快速增长，东风日产更是一路狂飙。在高速移动的状态下，我们很难看清行业，也很难看清自己。现在，东风日产需要静下心来，看清自己。”东风日产的一位高管表示。

    “稳健，认准的目标绝不会改变”，陈昊对自己这样评价。在东风南方时，陈昊曾跟属下开玩笑说，“不对目标说不，死也要死在去医院的路上。”正是这种坚定，让东风南方站上了年销售汽车超越10万辆的高度。

    虽然不曾离开东风日产的体系，对于参与处理云豹破产、创立东风日产全过程的陈昊而言，此次上任市场与销售总部还是被视为一种回归。对于陈昊的归来，有人说陈昊是东风日产的“必选项”。有人说，“显然，没有人比他更适合。”

    在不容许犯错的时候，在需要静下心来看清自己的时候，在东风日产依然需要高速增长的时候，带着一份“旁观者”的清醒与冷静，带着一份对目标的执着与坚定，陈昊归来显得顺理成章。

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    在任期内，陈昊希望能够完成两个目标：一个是顺利推进并实现东风日产的中期事业计划，实现销量行业前三的任务，一个是建立起以市场为导向的管理架构，培养一支优秀的营销团队。

    在市场竞争已经堪称惨烈的今天，这两个目标并不容易达到。刚刚履新的陈昊没有磨合期，东风日产围绕两个目标的改变已经悄然开始。

    把“指挥部”变为“后勤部”

    5月8日，陈昊来北京出席新闻发布会，5月9日前往石家庄与经销商进行沟通，5月10日在太原与经销商座谈。其实，这样与经销商的深度交流，早在他上任之初便已展开。

    新奇骏上市，是陈昊真正第一次在新的岗位上公开亮相。新奇骏上市第二天，陈昊与东风日产13位经销商投资人进行了一对一沟通。“我很直接地问他们三个问题：你对东风日产有什么要求或者建议？与竞争对手相比，你认为东风日产有哪些方面需要改进？你认为东风日产一线的督导和专员有哪些不足，如何提升？”

    这种沟通背后是一种思维惯式的转变，开始真正以客户为导向进行思考。“其实这也是我们一直强调的互联网思维”，陈昊说。一直以来，在国内汽车行业中，主机厂一直扮演着“指挥部”的角色，主要工作是根据年度目标向经销商下达任务，制定认为合理的商务政策，监督和管理经销商完成目标。陈昊上任后的第一个任务便是改变这种情况，把主机厂的管理职能更多的向服务职能转变，把“指挥部”变成“后勤部”。

    “经销商是主机厂的客户，我们必须为客户创造价值。经销商不满意，那么经销商服务的广大客户就很难满意。”陈昊说。

    在陈昊看来，汽车行业的竞争局面已经发生变化。从最早的机会驱动时代进入了资源驱动时代，未来将是价值驱动的时代。“优秀的经销商和忠诚的消费者显然是企业的优质资源，东风日产未来将尽量多地争取掌握这些核心资源，并不断为消费者和经销商创造价值。汽车企业的竞争早已经变成全价值链的竞争，包括经销商渠道和供应商等，单靠主机厂已经很难在竞争中胜出。”

    虽然嘴上说“现在想明白这些或许是好事”，陈昊在具体操作上仍然显示出稳健的一面。在经销商渠道建设和管理上，他提出“百城千县”计划，旨在让销售渠道快速下沉至广阔的三四线市场，但另一方面，他又为渠道拓展设置了不低的门槛。“我们叫做‘双20’，每月要销售20辆车，售后服务的产值每月要达到20万元，否则很难支撑起一家销售网络。如果经销商不赚钱，就不会尽心服务消费者，短期内可以拉升销量，但从长远看对品牌是种伤害。”

    高增长，既问目标又问过程

    速度与创新是东风日产在行业里最鲜明的两个标签。在外界的眼里，销量增长速度和营销活动的创新是它给人带来的最直接的感受。而在陈昊看来，应对市场变化的决策速度与营销创新的原因与效果才是他最关心的。

    在陈昊的两个目标中，“以市场为导向的管理架构，培养一支优秀的营销团队”显然是出于应对市场变化而言的。对于市场导向，曾经掌舵东风南方的陈昊有着天然优势。“我的微信里有很多经销商的群，不仅有经销商的管理层，也有很多销售顾问。他们每天讨论的很多内容我都了解，有时候问一些问题，他们也愿意跟我说些真实情况。”这种深入一线、去除中间环节的“情报”收集系统，能够让陈昊掌握市场真实动态，对管理架构建设和决策速度至关重要。

    以市场为导向的管理架构建设已经开始传导至区域市场。在过去的一个半月里，东风日产西区营销总监朱晓竹没有几天在办公室里度过，几乎全部与经销商奋战在一线市场上。在朱晓竹看来，这种忙碌“很辛苦，但很快乐”。他认为陈昊很“犀利”，不仅对目标很坚定，对过程也很看重。“跟他沟通很顺畅，很容易沟通到问题的本质，他很清楚解决问题（过程中）最大的困难和障碍。”朱晓竹说。

    对于创新，陈昊认为，“一切的营销创新都应建立在对消费者了解的基础上。”在东风日产，以消费者为出发点的营销举措已经初现端倪。在80后已经成为绝对购车主力的时候，了解年轻人的思考方式和生活方式成为汽车企业决胜市场的关键。“从今天开始，汽车不再是冷冰冰的机器，汽车营销变得有温度。”在新奇骏的上市发布会上，陈昊坦言。对于注重感受、愿意分享的年轻人而言，这无疑切中了他们的需求。

    在上个月的北京车展上，以“新势力”、“新势线”和“新势界”为核心的《东风日产新势代宣言》的发布，则直接宣告东风日产将以年轻人的生活方式和思维方式为出发点，思考未来汽车发展方向。

    “陈昊正在打破原来的一些思维惯式，比如，不能完成了目标就万事大吉，还要思考实现目标的过程。”东风日产的一位员工表示。

    其实，有不少人对东风日产近几年的高速增长并不看好，认为这并不符合规律。陈昊“既问目标又问过程”的做法，开始让这种高速增长变得更有支撑，更有基础。

    品牌，就像一个存钱罐

    在中国汽车市场上，品牌所能转化出的竞争优势非常明显。一个优势品牌往往意味着可以更轻松地获得销量和利润。

    “强势品牌中也有经销商不赚钱，弱势品牌中也总有赚钱的经销商。”陈昊认为，对于经销商管理和服务能力的提升可以缩小甚至弥补品牌上的差距。

    在陈昊看来，东风日产品牌确实需要进一步提升，“品牌就像一个存钱罐，需要每天往里放一点。不能一蹴而就，而且不能做损害品牌的事情。”对于企业而言，产品和服务是品牌的主要承载者，好的产品和服务是企业提升品牌的不二选择。

    上任之初，陈昊便对全国经销商的24小时救援服务开展了一次夜查。据了解，此次突击测试中确实暴露出了一些问题，“很多经销商为了追求销量，忽略了自己的本职应该是全力为消费者提供最好的服务。”陈昊说，他就是想提醒大家：服务为本，任何时候都不能忘。

    在产品层面，陈昊启动了“明星车型战略”。明星车型对品牌的拉升往往来得更加直接。虽然东风日产多款车型月销量过万，但能够称为明星车型的其实只有轩逸一款。“很多时候，天籁代表了东风日产的高度，所以我们现在要求每个经销商都要有专人负责天籁销售，我们通过对天籁产品力的不断增强，天籁的销量和品牌也正在逐步提升。”新奇骏是东风日产的又一款明星车型，供不应求的局面短时间内难以缓解，而陈昊所言“新奇骏是最聪明的SUV，你越懂它，它越懂你”的说法已经广为人知。

    随着一系列措施的推进，面对东风日产是不是已经打上“陈氏烙印”的问题，陈昊说，“一个团队中个人印记越少，对团队的帮助就越大。”这或许是他将“建立以市场为导向的管理架构”作为主要目标的原因，只有这样，个人对团队的影响才可以降到最低。

    刚刚过去的传统销售淡季中，东风日产在新奇骏产能不足的情况下依然实现了24%的销量增长。东风日产的“陈氏新政”得到了市场的积极反馈。最近，一条“为家插上翅膀”的广告在各大电视台播出，被视为东风日产再次对生活方式和品牌价值观的传递，这样的广告在东风日产已经许久未见。东风日产的变化已经开始，令人期待更多。