东风与日产的花都实验

    10年前，广州花都区遍布庄稼地。后来成为东风日产乘用车公司副总经理的任勇和他的风神团队，在这个似乎偏离主战场的地方“落草为寇”。

    10年后，全球第四大车企雷诺-日产联盟里，生产规模和效率都排名第一的造车工厂在花都落户。东风日产跻身行业前五，累计产销400万辆，年产值近千亿。

    东风日产的团队中，有些人被戏称为“三无”：既非来自东风，亦非来自日产，甚至无专业背景。曾经卖电脑、手机和洗发水的他们会聚于此，开创汽车营销“跨界”融合的先声。

    表面上，东风日产在业内以“狼性”著称。他们造车、卖车，就像打一场“肉搏战”，不给对手喘息之机。

    实质上，经历了民企、日企、国企不同基因的激烈碰撞与融合，东风日产把领先半步、快速反应、高效执行、客户至上的行动原则，变成了本能。

    “我们从不相信‘人有多大胆，地有多大产’。比激情和斗志更重要的是策略和方法，愚勇只会害人害己。富有前瞻性的变革是制胜的基础。”任勇如是说。

    花都就像一个实验室。当全球化造车运动推进到中国，这个实验室里爆发了基因重组。从汽车工业的全球迁徙路线与中国工业化的历史演进征途中，各类“遗传信息”在此复制、传递、表达并修复，共同成就了“全球化造车基因”。

    三类性格

    东风日产承认自己有“三类性格”，或者说三种基因。伴随市场格局的不断变化，他们对其中的优势和劣势，有了越发清晰的认识。

    其一，传承自东风母公司的性格。这是一家中国老工业企业最基本的价值取向，艰苦奋斗、集体主义、奉献精神，为国家、为民族贡献自己的力量。同时，老国企的党团工会组织主导着企业的精神世界，在关注员工全面成长以及强大的企业动员能力方面，有独特优势。

    其二，合资方日产公司的性格。以“技术日产”著称的日产公司，继承了日本汽车制造业精益求精的严谨作风和持续改善的战略诉求，这是其保持高品质制造能力的法宝。然而，过于刻板和对数据的过度依赖，有时会影响企业的行动效率。

    其三，风神的创业性格。风神公司在合资前，就以以小搏大著称，在瞬息万变的市场中抓住了机会，通过差异化策略捕捉先机，实现超速增长。高度灵活性、强烈的市场感知能力、草根创业者的激情，构成了风神的性格特质。

    可以说，风神的创业文化作为精神主线，在东风日产文化基因中占据主流。

    这三种性格，被视为东风日产的“显性基因”。在很多案例中，这些基因相互碰撞、融合，影响着东风日产的企业行为。

    比如，风神汽车创立之初，面对的是“无产品、无资金、无生产基地、无品牌依托”的严峻形势，从这种资源匮乏的困局中找到解决方案，突围出来，正是靠那“不按规则办事”、灵活求变的“草莽”精神。

    不过，当创业者们回顾往事时，他们却由衷地感叹：在逆境中那种不服输、敢闯敢干的“劲头儿”，本身就包含老东风当年的理想主义和建功立业的信念，“凭借一个梦想，一股改变现状的野心”。

    不仅如此，强者必须学会兼收并蓄。东风日产党委书记周先鹏强调：“对好的、优秀的文化，比如说严谨的管理，日本人这种突出的执行力，只要是对我有用的、好的，能拿来的我就直接拿来。在你没有比他做得更好的时候，你还不如原封不动地去学，学完了再说。”

    这种“基因重组”的成果之一，就是2005年经过8个月的全员讨论，形成的公司“基本法”，被命名为《东风日产行动纲领》。

    此后，日本《读卖新闻》发现了一个“奇迹”，通过党组织和工会，发起征文、演讲比赛、讨论会等活动，《行动纲领》以最高效率和最优效果，及时传达到了公司上上下下每个员工。这种让日本媒体感慨不已的企业特质，恰恰又是老东风的基因在起作用。

    如果进一步探寻，还会发现东风日产的“隐性基因”。

    作为合资方的雷诺-日产联盟，本身就具有“全球化造车基因”。老总卡洛斯·戈恩是个巴西出生的法国人，本来就超越了高卢式的自以为是，经他改造的日产公司，也在很大程度上摆脱了过去日本企业的文化束缚，并逐步变成一家全球性的文化融合公司。在东风日产的日方派驻员，一般都具有国际化工作背景，“跨国、跨界”的特色格外鲜明。

    2012年的春节联欢会上，东风日产公司总经理松元史明穿着得体的唐装，用流利的中文发表演讲：“我们不拼爹，我们不卖切糕。”全场欢声雷动。

    两种文化

    融合是东风日产企业文化的基调，那么，这种经过基因重组的“新文化”有那些表征？

    一群出身草莽的汽车人，“干事”，是他们的天性。在东风日产，这又凝结为简单有力的三个短语：“想干事，能干事，干成事”。这就是东风日产的“做事文化”。

    “想干事”。不想当将军的士兵不是好兵，创业者与其他人最本质的差别，就是这种“内在的主动性”，当别人安于四平八稳的生活、“等待慢慢变老”的时候，他们不甘寂寞、打破常规，去未知世界开创一片新的天空，“把有限的生命投入到无限的折腾当中”。

    “能干事”。一个实际行动胜过一打宣言，创业者不但想得到，更要做得到；不仅在思想上要超前，行动上更要做出成效。很多时候，许多创业者不是败于钱不够多、人手不够足、资源不够丰富，而是因为缺乏在瞬息万变的战场上审时度势、捕捉战机的能力。

    “干成事”。创业者要从一个成功走向另一个成功，就算是跌倒了，也能爬起来。东风日产注重自我反思，强调容错文化，相当于给员工一个自由发挥的“大舞台”：这里就是你跳舞的地方，这里就是你成就梦想的地方。

    能“干成事”的地方，人必须“心气儿顺”，这又引出了东风日产的“快乐文化”。

    有一段时间，公司管理层所在的楼层门禁系统升级，普通员工无法进入。“怎么能这样？”任勇知道后很生气，“任何员工，哪怕是扫地的，都有权随时进出这个门！”他立刻下令把全部门禁系统拆除。如今，在东风日产办公楼，上万张员工笑脸组成的“笑脸墙”蔚为壮观。

    通过扁平化的创新组织架构，东风日产的科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。

    一个周期律

    全球汽车产业的“进化”历程有一个大周期。德国最早研发出燃油引擎；美国开创了流水线生产；日本则在能源危机年代爆发技术革新，创立了日式管理文化。如今，全球造车运动的“主战场”转移到中国，对东风日产而言，行业“大周期”赶上了企业“小周期”。

    东风日产过去的十年可谓辉煌，可细细想来，如果不是拒绝了曾经一个又一个“美丽的诱惑”，它恐怕很难走到今天。比如，花都创业成功后，地方政府盛情邀请他们去开发湛江港，搞工业地产。“如果我们被胜利冲昏了头脑，不能专注主业，恐怕也会马失前蹄”。

    失败和挫折会激发好胜者的斗志，成功和胜利反而会让企业因不堪诱惑而沉沦。对企业盛衰进行深入思考，并非“全球化造车基因”显现的功能。相反，这是东风日产团队经历激烈竞争之后，浓缩在企业性格深处的潜意识。

    2012年的高管论坛上，任勇援引黄炎培先生70年前的著名论断：“我活了六十多年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’，一人、一家、一团体、一地方、乃至一国……都没有能跳出这周期律的支配。”

    任勇强调：“这则对话具有非常深远的启示意义，过去的十年，算上风神十三年，是东风日产的创业期。面向未来十年，我们所处的市场正在经历新的周期变化，我们的干部奔波多年，也会遇到周期性的瓶颈，而我们的企业自身也在面临着发展的拐点。”

    管理学大师德鲁克说过：“我们不能左右变化，只能走在变化的前面。”东风日产的未来十年，必将在剧烈变化的外部环境中展开新的搏杀，他们不想“躺在功劳簿上唱小调”。任勇延伸了德鲁克的话，“变化是生命的法则，我们所坚持不变的，就是我们一直在变”。

    主宰变化就是挑战“周期律”。在东风日产过往的许多策略中能看到这种努力。

    他们的高管论坛，总要重温企业行动纲领，发布“高管宣言”，要求由员工来监督管理层；他们强调“把企业做小”，追求大企业的规模、保持小企业的灵活，在企业思维中“拒绝长大”；他们不断进行“营销变阵”，推进地区轴、品牌轴、职能轴“三轴联动”的组织构架，变“自上而下的决策拉动”为“自下而上的顾客拉动”；他们要实现，“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持”，“让听见炮声的人来决策”。

    如任勇所言，“真正的创新是引领，是不甘于平庸，是语不惊人死不休的境界，是自我否定、走出习惯了的环境和思维方式的勇气。”

    这种发自内心的文化自信凝结为企业信仰，将令东风日产为全球化造车运动做出更大贡献。