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2010年元旦过后，接到任命通知不到一周的陈斌波，正式履任东风本田执行副总经理，成为这家合资企业的中方最高领导。
3年过后的2013年1月，一身工作服的陈斌波在办公室接受了本报记者的采访。
刚刚过去的2012年，东风本田不仅成为日系车企中惟一实现销量增长的企业，而且以超过10.5%的增长率，跑赢了乘用车市场6.8%的平均增速。对此，陈斌波以“去年我们新车投放比较多，沾了些便宜”轻描淡写地回答。尤其值得一提的是，CR-V在去年12月以接近1.9万辆的成绩再度占据合资企业SUV榜首，东风本田也成为钓鱼岛事件后恢复最快的日系车企。
显然，东风本田去年的成绩并不是新车投放多那么简单。只是，除了销售业绩的增长，陈斌波更看重的是东风本田整体能力的提升。因为，随着第二工厂投产，东风本田50万产能将催生产销体系的质变，也将真正考验东风本田的体系能力。
如何让好产品变成好商品
为50万辆产能准备足够数量的产品，是东风本田面临的第一个课题。本田汽车从来不是靠产品数量打天下的企业，而且拳头产品都非常集中，思域、雅阁、飞度加上CR-V四款产品的销量，占据本田全部汽车销量的80%以上。四款产品均已引入中国市场，东风本田和广州本田各分得两款。也就是说，想靠引入成熟畅销的产品填补产能空缺已基本不可能。让本田的产品更加适合中国消费者，联手本田开发更适合中国消费者的产品，成为东风本田仅有的两个选择。
在陈斌波看来，本田巨资打造的每一款全球车型一定是好产品，能否在中国变成好商品，就要看它们是否适合中国消费者的口味。所以，研发阶段是否能听到真正符合中国消费者需求的意见就显得至关重要。陈斌波把它叫做“点菜”的能力。
东风本田的中方人员能不能准确传达中国消费者的需求，并被本田采纳，随之成为关键，而这并不容易。一方面，靠拳头产品打天下的本田并不愿意改变他们的判断与设计。另一方面，中方人员需要对车辆的设计提出要求，这个要求是建立在了解市场需求和发展趋势基础上的。一款车型的开发周期至少是5年，“换句话说，中方人员干的不是现在的事情，是5年甚至更长时间以后的事情。这盘菜并不好点。”陈斌波表示。
随着中国市场地位的提升和东风本田的不断努力，东风本田对于即将引入产品的介入变得越来越早。如何能够更好地把握中国消费者的需求，还是要从最基本的学起。陈斌波说，“汽车这个行业需要积累，有些东西是不能跨越的。”为了能“点好这盘菜”，东风本田开设了“东本学堂”。“东本学堂”不仅请本公司和外聘导师来公司讲课，而且会设置很多课题。制造、研发、设计、生产、销售等各个部门之间会共同合作，来解决各种各样的课题，来提升企业的综合能力。
在陈斌波看来，“满足50万辆的产销体系，至少需要三款年产销10万辆级别的车型”，这也成为东风本田产品布局的方向。在一系列准备工作完成后，东风本田依托思域和CR-V两大平台，7到8款车型的战略布局逐渐清晰。在CR-V平台上，“SUV产品将向上下两端进行延伸，形成全系SUV的布局，作为中国SUV市场的先驱，这块市场是绝不能丢的。”
加快本土化进程的速与度
合资汽车企业必须本土化，合资汽车企业本土化的核心是零部件的本土化，如今，这已经成为整个行业的共识。本土化意味着成本降低，意味着企业在市场上更强的竞争力。但知易行难，这对于东风本田来说尤其不容易。
本田在全球的零部件供应体系被业界戏称为“大哥带小弟”模式。一般是本田在一个地方建立汽车生产基地，零部件供应商随后跟进建厂，主机厂与零部件供应商互相依存。这样的机制在企业海外初期扩张中较为适用，能够保证合资企业在本土采购零部件的质量与数量，具备一定优势。但随着规模的扩大和竞争的加剧，这种模式反倒成为一种制约。主要是这些供应商通常只供应当地本田主机厂，规模有限，成本难以降低，使得汽车生产企业无法享受到因规模扩大带来的、应有的成本优势。
要想改变这种局面，必须分两步走，“首先是原材料的本土化和零部件制造的本土化，其次是零部件研发的本土化。”陈斌波说。在这方面，东风本田已经取得了不错的成绩。“今年，东风本田各个板块任务完成最好的是采购板块，在采购成本控制方面取得了很大突破。”
在新车研发阶段，本田现有的零部件供应商便介入了，这是一个相对密闭的链条。这一点，现阶段本土的供应商很难做到。在陈斌波看来，“只有东风本田在整车研发体系中有足够的积累，自己先进入这个链条，本土的经销商才能有机会。因为到那个时候，东风本田已经具备了零部件的评价能力，拥有了自己的零部件评价体系，有能力选择适合自己的零部件供应商。”
按照陈斌波的思路，具备整车研发能力后，东风本田将成为一家真正意义上完整的企业。那时，企业可以在零部件技术指标上占有话语权，企业和供应商也会回归到生产企业提供需求，零部件供应商进行配合的“正常”关系。
为早日实现这个目标，东风本田付出了巨大努力，“设计、研发、制造等一个个团队被派往日本实践”。陈斌波到东风本田的三年间，至少有200人次被派往本田学习。
今年7月，东风本田将开启全新的10年。在陈斌波看来，未来10年，东风本田想要在激烈的竞争中立足，规模并不是最关键的，必须形成自己独到的风格和特点，接下来的三年最为重要。“就如同一个孩子长到了10岁，他的价值观都将形成并确定，未来三年东风本田必须要形成自己的价值观。”
“企业的价值观和产品的价值观必须结合和统一起来，而且企业价值观的基本点一定是产品。从某种意义上说，产品价值才是消费者真正认同的价值和价值观，才能真正传播企业的价值观。”陈斌波说。
东风本田将形成什么样的价值观？“虽然现在还不能准确清晰地定义它，但时尚、运动、开放一定是它的主要元素。”陈斌波表示。同时，他认为良好的企业文化将是企业正确价值观形成的基础。“苛责”文化一定不是东风本田需要的，围绕创新允许犯错的“容错”文化将是最好的土壤。
在体系能力不断提升之后，东风本田新10年的画卷变得逐渐清晰，并徐徐展开。
