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“走出去”战略真的能将中国公司带入世界主流吗？据乔治·华盛顿大学教授沈大伟（David Shambaugh）观察，外国人知道的中国企业屈指可数。
在《中国跨国企业是否真的“跨国”》一文中，沈大伟描述了中国企业在海外运营的现状。如果仅仅以总资产为衡量标准，那么中国公司在世界排行榜上可谓节节攀升。2001年财富世界500强的名单上只有11家中国公司。仅仅十年之后，中国公司在同一份名单上取得了61个席位，其中有4个公司总部在香港，而另外57个公司中的49个属于国有。
不过，能杀入世界500强名单的中国企业并不见得有多国际化。在研究了中国企业的境外资产和交易额之后，沈大伟发现，绝大多数名为世界500强的中国企业实际上牢牢依靠国内市场。
跨国公司为何迟迟不能大步跨出国门呢？沈大伟点出了十个门槛。
首先，有实力在国际舞台上运筹帷幄的中国企业屈指可数，海尔、华为、中石油、中海油和中石化算是这个领域的主力军。除此之外，中国银行业、汽车业和信息技术行业的海外活动能力十分有限，并且在研发、生产、市场营销等各个方面无法与竞争者匹敌。
第二，中国跨国企业面临着人力资源方面的短板。其中，管理人才尤为欠缺。麦肯锡公司在一份报告中预言，2020年的中国跨国企业将需要75000名国际经理人。虽然中国学生几乎挤满了海内外商学院、MBA项目的门庭，但课堂教学无法代替深入的国际工作经验。许多中国企业正借助欧美经济的低迷大举招揽外籍员工。《中国日报》在2010年曾指出，在海外运营的中国企业聘用了80万外国雇员。
第三，中国公司始终没能摆脱带有中国特色的企业文化，比如对人际关系的重视、对短期利益的盲目追求以及透明度的缺失。此外，中国公司无法远离政治：许多国有公司的高级管理人员都由政府任命，跨国公司也不例外。相比之下，中国公司面临的竞争对手没有被政治化，更强调团队合作，更重视透明度与监督，更提倡多元文化，更注意制定具体的长期规划，更努力避免腐败的侵蚀。
第四，中国品牌的海外出现频率有待提高。更大力度的广告攻势必不可少，而给品牌取朗朗上口的外文名字也可以起辅助作用。
第五，为了迅速获得先进技术、销售渠道和品牌效应，中国企业频繁利用并购外国企业的手段执行“走出去”的计划。直接并购还能为中国企业带来另一番好处：绕开现有员工外语能力不足、海外工作经验匮乏的问题。然而，并购的成功率很低。2008年至2010年间的300桩跨国并购交易中，90%以失败告终。
第六，多数中国跨国企业不但缺乏谨慎的海外经营计划，而且盲目追求短期利益：把囤积的资金从饱和的国内市场转到国外；执行政府制定的“走出去”任务，以此避免受到责罚；迅速实现利润最大化，但不注重营造稳定的收益渠道。同时，中国企业往往对复杂的海外环境一无所知，并且过于轻易、频繁地更改发展方向。
第七，中国企业仍然是等级分明的机构。上级重视的不是下级的创造性和主动性，而是下级是否对上级言听计从。结果，接受中国企业并购的外国团队常常与中国团队发生文化冲突。
中西文化差异还体现在员工技能培养方面。中国企业大都培养员工长久地做某一具体工作，而西方企业鼓励员工自我提高、参加新技能的培训、申请内部升迁机会、锻造宽泛而非细化的能力。除了内部培训之外，许多外国公司的员工还在职业中期参与高管教育。沃顿商学院和伦敦商学院等院校都提供了有助于职业发展的项目，而中国的北大光华管理学院、上海中欧国际工商学院以及香港科技大学商学院还无法提供受国际广泛认可的学习项目。
第八，对中国企业而言，海外的政治环境、法律法规及税务十分陌生，而中国企业偏偏惯于使用低透明度的手段谋求生存。许多在美国上市的中国企业就被查出使用不实信息取得上市资格。海外政客还时常怀疑中国跨国企业对其国家安全构成威胁。
第九，中国公司对海外市场了解甚少，因而往往对商业伙伴和竞争者的实力产生误判。结果，中国公司时常找不到自己的比较优势。
最后，在与外国伙伴合作的时候，中国企业往往忽略了对方的需求。外国企业都希望通过帮助中方伙伴在海外生存为自己在中国打开一些门路。无奈的是，在中国跨国企业中，负责国内市场的部门往往与负责海外市场的部门不相往来，因此无法让外国商业伙伴从合作中得到拓展中国市场的机会。
在文章末尾，沈大伟教授用“婴儿学步”描绘了中国企业“走出去”的状态。中国企业无疑将逐渐学习和适应海外市场的潮流和规则，但未来的道路依然漫长。
(本专栏由“政见”团队供稿)
