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文 巴提亚·维森斐德、娜奥米·罗斯曼、莎拉·维勒·史密斯、亚当·贾林斯基 编译 章鲁生
那些懂得尊重员工、尊重公平的经理们最终能够得到权力。他们的晋升之路或许是艰难的，但为公司计，也为个人计，这是值得的。
在管理方面，公平是一种美德。许多研究显示，最有效能的领导人通常让员工有发言权，而且尊重员工，同时根据准确、完整的资讯来做决策。
但这一行为有个隐形的代价。我们发现，虽然公平的管理者能够赢得尊敬，但员工会认为，和其他经理人相比，不论在资源的控制，还是在员工的奖赏与惩处方面，这样的主管不够强势，可能不利于他们获得某些关键的领导角色的机会。
我们的研究包括实验室研究以及数百名企业决策者与员工的回应。首先，我们问一个古老的问题：“领导人是应该受到敬爱呢，还是该令人害怕呢？”接着，我们会进一步问：“你能既受尊敬又展现强势作风吗？”我们发现，两者很难兼得。
看看汉克·麦金尼尔和凯伦·凯顿的例子吧。他们是上世纪90年代辉瑞制药公司两颗冉冉升起的新星。麦金尼尔曾担任财务总监，并掌管公司的海外业务，以自信的谈判风格以及实事求是、时而粗鲁的作风闻名。凯顿凭借良好的表现一路“晋级”，进而领导辉瑞的主要营运部门。她尊重下属与同仁，也获得了他们的尊敬。
2001年，辉瑞需要任命新的CEO，这两人位列最佳人选。麦金尼尔被选中后，一位分析人士告诉彭博社：“（汉克）是这一职位的最佳人选……他处事很强硬。”
我们会在一系列的行业中听到这种说法。提拔高层人士的决定，焦点最常集中在其对权力的洞察力，而非公平。
处在实验室环境下的学生们也展示了同样的偏见。参加实验的每个学生都目击了一名“经理”告诉一名员工关于赔偿决议的场景，“经理”A以粗暴的方式传达了这一决议，“经理”B则以令人愉悦的方式传达。然后，学生们被指派加入由各自观察的那名“经理”领导的小组工作，并评估领导的权力。结果，粗鲁的“经理”A得分始终高过尊重他人的“经理”B，尽管他们在对待实验参与者的方式上并无不同——学生们仅仅见证了两种不同的行为方式，便已足以造成偏见。
长期以来，我们一直想知道，经理们处事时为什么不总是公平的。要知道，公平明显有益于他们的团体。研究显示，变革开端的成功主要仰仗于公平的落实。我们的研究给出一个答案：经理们视尊重与权力为影响他人的两条互斥的途径，而且很多人往往选择后者。
尽管这看上去是一种更为理性的选择，但并不总是正确的，会对团体造成很大的风险。在辉瑞制药公司，麦金尼尔出任CEO后，一批有前途的主管人员联合凯顿辞职。2006年，麦金尼尔因公司的业绩令人失望，被董事会要求退休，股东还对他随后可领到的丰厚退休金愤怒不已。
公司可在评估管理业绩时，通过对公平赋予更多价值而受益。我们早期的追踪调查显示，那些懂得尊重员工、尊重公平的经理们最终能够得到权力。他们的晋升之路或许是艰难的，但为公司计，也为个人计，这是值得的。
□美国《哈佛商业评论》杂志
